Auf der Suche nach dem Flow: Vier Regeln für eine erfolgreiche Zusammenarbeit

Eine gute Zusammenarbeit ist der Schlüssel zum Erfolg in fast jedem Bereich – vom Geschäft über die Finanzen bis hin zum Sport. Wir versuchen herauszufinden, wie Unternehmen ihre Mitarbeiter dazu ermutigen können, zusammenzuarbeiten, um Ideen auszutauschen, Fehler zu vermeiden und eine bessere Leistung zu erzielen.

12 Minuten Lesedauer

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Vince Lombardi wusste, wie man erfolgreiche Teams aufbaut. Als ehemaliger American-Football-Spieler führte Lombardi als Trainer die Green Bay Packers aus Wisconsin in den 1960er Jahren zu nie dagewesenen fünf NFL-Meistertiteln und zwei Super-Bowl-Pokalen.

Doch trotz seiner legendären Führungsqualitäten war Lombardi bewusst, dass seine Erfolge nicht ohne den Beitrag seiner Kollegen – von seinen Spielern und Co-Trainern bis hin zu den Rasenpflegern des Lambeau Field-Stadions – möglich gewesen wären. Er drückte das einmal so aus: „Es ist das Engagement des Einzelnen für die Aufgabe einer Gruppe, das dafür sorgt, dass ein Team funktioniert, ein Unternehmen funktioniert, eine Gesellschaft funktioniert, eine Zivilisation funktioniert.“

Es ist das Engagement des Einzelnen für die Aufgabe einer Gruppe, das dafür sorgt, dass ein Team funktioniert, ein Unternehmen funktioniert, eine Gesellschaft funktioniert, eine Zivilisation funktioniert.
Vince Lombardi

Das Engagement des Einzelnen für die Aufgabe der Gruppe ist wichtiger denn je für den Erfolg, insbesondere in Branchen, in denen eine zunehmend spezialisierte Wissensbasis vorherrscht. Nehmen wir Mathematik, Informatik,  Naturwissenschaften und Technik (MINT) als Beispiel. In den 1960er Jahren, als Lombardis Team mehr Siege errang als andere zuvor, war es üblich, dass eine MINT-Abhandlung von einem einzelnen Experten verfasst wurde, der viele andere zitierte. Heutzutage hört man kaum noch von Abhandlungen eines einzigen Autors, und die einflussreichsten Forschungen stammen meist von fachübergreifenden oder gar universitätsübergreifenden Forschungsteams.1

Dasselbe gilt für andere komplexe technische Bereiche, einschließlich der Vermögensverwaltung. Zusammenarbeit ist unerlässlich, um sicherzustellen, dass Anlagespezialisten Portfolios aufbauen können, welche die von den Kunden gewünschten Ergebnisse liefern. Bei Unternehmen, in denen es an guter Kommunikation mangelt, arbeiten Spezialisten für bestimmte Anlageklassen gegebenenfalls auf „Inseln“ und geben Erkenntnisse nicht weiter, die es ihren Kollegen ermöglichen würden, Chancen zu erkennen und Risiken zu vermeiden. Doch während die Bedeutung der Zusammenarbeit weithin anerkannt wird, ist deren Umsetzung in die Praxis eine andere Geschichte.

Wie kann man zu einer kollaborativen Arbeitsweise motivieren? Wenn man sich nicht um die Details kümmert, bleibt die Zusammenarbeit eine leere Phrase.
Sunil Krishnan, head of multi-asset funds, Aviva Investors

„Die besten Ideen zu finden, zu prüfen und umzusetzen ist wesentlich für eine gute Performance, und das ist nicht möglich ohne die Interaktion zwischen Teams auf allen Ebenen des Unternehmens“, so Sunil Krishnan, Head of Multi-Asset Funds bei Aviva Investors. „Die wirkliche Frage ist, wie man die Zusammenarbeit am besten ermöglicht. Wie kann man sicherstellen, dass die Mitarbeiter sich der Gruppenarbeit verschreiben? Wie kann man das Beste aus jedem Einzelnen herausholen, nicht nur aus ein paar Überfliegern? Wie kann man zu einer kollaborativen Arbeitsweise motivieren? Wenn man sich nicht um die Details kümmert, bleibt die Zusammenarbeit eine leere Phrase.“

In diesem Artikel beleuchten wir die vier Grundprinzipien für eine erfolgreiche Zusammenarbeit: Förderung des Ideenflusses, Hinterfragung des Gruppendenkens, Auswahl der passenden Technologie und Schaffung von Anreizen. Diese Lösungen müssen nicht schwierig umzusetzen oder kostspielig sein – sie können jedoch großartige Ergebnisse liefern.

1. Förderung des Ideenflusses

  • Optimieren Sie die Bürogestaltung, um die Interaktion zu fördern.
  • Lassen Sie nicht zu, dass Besprechungen von den lautesten Stimmen dominiert werden.
  • Fördern Sie die „psychologische Sicherheit“ für alle, die glauben, etwas beitragen zu können

„Ideenfluss“ mag nach Management-Sprech klingen, bezeichnet jedoch eine einfache und wichtige Angelegenheit: die Übertragung von Ideen und kreativen Energien innerhalb einer Organisation. Bei großen Unternehmen kann dies dadurch geschehen, dass Fachkräfte mit unterschiedlichen Spezialgebieten zusammengebracht werden; der Ideenfluss ist wesentlich, um deren Talent optimal zu nutzen.

Unternehmen in technischen und kreativen Branchen haben lange mit unterschiedlichen Methoden zur Verbesserung der Interaktion zwischen den Mitarbeitern experimentiert und einige überraschende Ergebnisse erzielt. Nehmen wir Google als Beispiel. Im Jahr 2013 besichtigten die Führungskräfte des Unternehmens die Kantinen in der schicken Niederlassung in San Francisco und stellten fest, dass Mitarbeiter in langen Warteschlangen eher dazu neigen, Gespräche mit den Kollegen um sie herum zu beginnen. Sie dachten sich ein Experiment aus, um die optimale Zeitdauer herauszufinden, welche die Baristas dafür aufwenden sollten, einen Kaffee zu kochen: lang genug, um produktive Gespräche zu fördern, jedoch nicht zu lang, um Mitarbeiter zu verärgern, die nach einem Koffeinschub dürsten. Die Antwort war vier Minuten.

„Wir versuchen es so einzurichten, dass man im Schnitt vier Minuten auf einen Kaffee wartet – unabhängig von der Menge der wartenden Personen“, erklärt Kirk Vallis, Global Head of Creative Capability Development bei Google. „Die Baristas geben in Abhängigkeit von der Länge der Warteschlange mehr Gas oder schalten einen Gang herunter. Es dreht sich alles darum, die Chance für dieses produktive Zusammentreffen zu maximieren.“

Die Optimierung der Anordnung der Arbeitsplätze – bzw. „Optimierung des Raummanagements“, um es technisch auszudrücken – kann ebenfalls einen Unterschied bewirken. Eine aktuelle Studie der Kellogg School of Management kommt zum Schluss, dass leistungsstarke Personen eine positive Ausstrahlung auf Kollegen, die in einem Umkreis von knapp acht Metern sitzen, haben. Dies steigert die Performance auf Teamebene um ganze 15 Prozent – ein Ergebnis, wie es normalerweise mit teuren Schulungs- und Rekrutierungsinitiativen erzielt wird.2

Eines wissen wir über den Ideenfluss: Das Umfeld muss „psychologisch sicher“ sein, damit er funktioniert.
Tabitha Alwyn, Alliance Coaching

Damit jedoch wirklich eine dauerhafte Zusammenarbeit stattfindet, müssen die Mitarbeiter sich wohl fühlen, wenn sie ihre Ideen in eher formellen Umgebungen wie Meetings austauschen. Dies kann schwieriger sein, als Plaudereien in der Warteschlange an   der Kaffeebar oder im Umkreis eines Schreibtisches in die Wege zu leiten. Ein verbreitetes Problem ist, dass Meetings durch durchsetzungsfähige Stimmen behindert werden können – manche Mitarbeiter hüten sich davor, Führungskräften zu widersprechen, und zögern daher gegebenenfalls, ihre Ideen beizutragen, wodurch die „lauteren“ Kollegen in Diskussionen die Oberhand gewinnen. Wir sind kulturell so programmiert, dass wir auf die Hierarchie achten, was fundierte Beiträge im Keim ersticken kann.

„Eines wissen wir über den Ideenfluss: Das Umfeld muss ‚psychologisch sicher‘ sein, damit er funktioniert“, so Tabitha Alwyn von der Unternehmensberatung Alliance Coaching. „Die Schaffung eines solchen Umfelds kann eine Herausforderung darstellen, da sie ein gewisses Maß an Gleichstellung innerhalb eines Raumes erfordert. Und im Allgemeinen werden Meetings durch historisches Hierarchiedenken bestimmt. Die Mitarbeiter wollen die Vorgesetzten beeindrucken, und deshalb sagen sie das, was diese ihrer Ansicht nach hören möchten, und nicht das, was sie wirklich denken.“

Bei einer sachlicheren Debatte ist es wichtig, dass die Führungskräfte am Ende sprechen, damit sie die anderen nicht beeinflussen. 
Sunil Krishnan

Laut Alwyn gibt es ein paar einfache Möglichkeiten, um sicherzustellen, dass Meetings wirklich auf Zusammenarbeit basieren. Unterbrechungen sollten nicht gestattet sein, denn Psychologen haben beobachtet, dass das Gehirn eines Sprechenden, der unterbrochen wird, häufig in den Modus „Kampf oder Flucht“ schaltet – in genau derselben Weise, wie es auf eine physische Bedrohung reagieren würde. Der daraus folgende Adrenalinschub behindert das kreative Denken und kann die Spannungen zwischen den anderen Personen im Raum erhöhen.

Laut Krishnan kann es auch hilfreich sein, Meetings so zu strukturieren, dass jeder die Gelegenheit hat, sich einzubringen. „Wir haben herausgefunden, dass die Eröffnung eines Meetings mit der Einladung an alle Anwesenden, nacheinander zu sprechen, – selbst bei Routineangelegenheiten wie der aktuellen Portfolioaktivität – dazu führen kann, dass die Gruppe lockerer wird. Bei einer sachlicheren Debatte ist es wichtig, dass die Führungskräfte am Ende sprechen, damit sie andere nicht beeinflussen. Jeder muss davon überzeugt sein, dass man ihm in gleicher Weise zuhören wird und seine Aussagen in gleicher Weise hinterfragen wird, wenn es darum geht, die besten Ideen zu finden, sorgfältig zu überprüfen und umzusetzen.“

2 . Hinterfragung des Gruppendenkens

  • Stellen Sie den Konsens durch einen Advocatus Diaboli infrage.
  • „Diversität vs. Leistung“ ist ein Irrtum.
  • Vermeiden Sie das Vertrauen auf „Stars“.

Eines der größten Hindernisse für eine gute Zusammenarbeit ist das Gruppendenken: ein Wunsch nach Harmonie, der über der Neigung steht, falsche Entscheidungen zu korrigieren. Die psychologische Sicherheit mag wichtig sein, damit der Einzelne sich frei fühlt, seinen Beitrag zu Diskussionen zu leisten – doch wenn die Gruppe zu harmonisch ist, kann es zu einem lähmenden Konsens kommen, und nicht ausreichend durchdachte Ideen werden möglicherweise nicht mehr infrage gestellt. 

In seiner bahnbrechenden Studie Victims of Groupthink von 1972 deckte der Psychologe Irving Janis auf, dass Gruppendenken zu einigen der schlimmsten politischen Fehleinschätzungen im 20. Jahrhundert geführt hatte, vom Unvermögen, den Angriff auf Pearl Harbor vorherzusehen, bis hin zur Eskalation des Vietnamkriegs.

Die Gefahren des Gruppendenkens werden durch ein damit verbundenes psychologisches Phänomen verstärkt, das als „Risk-shift“ bzw. „Risikoschub-Phänomen“ bezeichnet wird. Dabei fühlt sich der Einzelne weniger verantwortlich, wenn er als Teil einer Gruppe agiert – ein besonderes Risiko bei Finanzfachleuten, die Risiken im Auftrag anderer verwalten. Krishnan glaubt, dass die Ernennung eines „Advocatus Diaboli“, der Gegenargumente vorbringt und die Schwächen von Argumenten herausarbeitet, zu einer Fokussierung des Denkens führen kann

...wenn man als Gruppe glaubt, dass nichts gegen eine bestimmte Anlageentscheidung spricht, sollten die Alarmglocken läuten.
Sunil Krishnan

 „Als Einzelner mag man denken, dass nichts gegen eine bestimmte Anlageentscheidung spricht, doch wenn man als Gruppe dieser Meinung ist, sollten die Alarmglocken läuten. Es muss ein Gegenargument geben, denn sonst hätte das Asset nicht den Preis, den es hat. Als Vorsitzender eines Meetings kann ich jemandem die Aufgabe übertragen, die andere Seite zu vertreten und einen Vorschlag anzufechten. Das kann das Risiko des Gruppendenkens verringern.“

Gruppendenken kann sich auch auf der Ebene einer Branche etablieren, was bedeutet, dass das Infragestellen allgemeiner Ansichten zu einem bestimmten Thema den Weg für neue Lösungsansätze ebnen kann.

Diversität ist ein weiterer wichtiger Faktor. Zu Gruppendenken kommt es eher in einem Umfeld mit geringer Diversität: Diversität in Bezug auf Geschlecht, ethnische Herkunft, sexuelle Ausrichtung und soziale Klasse ist wichtig. Die Einbringung unterschiedlicher Perspektiven bezüglich eines Problems kann zu Lösungen führen, die sich nicht unmittelbar aufdrängen.

Dabei geht es nicht um politische Korrektheit oder das Erfüllen von Vorgaben. Zahlreiche Studien deuten darauf hin, dass Diversität ein besserer Indikator für Teams mit hoher Leistungsfähigkeit ist als andere Metriken, beispielsweise die akademische Gesamtleistung oder der Intelligenzquotient. Im Jahr 2015 befragte McKinsey 366 börsennotierte Unternehmen und fand heraus, dass diejenigen, die in Bezug auf ethnische und religiöse Diversität im Management im obersten Quartil lagen, eine 35 Prozent höhere Wahrscheinlichkeit hatten, finanzielle Renditen über dem jeweiligen Branchendurchschnitt zu erzielen, während jene im obersten Quartil für Geschlechterdiversität mit einer um 15 Prozent höheren Wahrscheinlichkeit eine Outperformance aufwiesen.3

Der Ökonom Andy Haldane von der Bank of England spricht sich dafür aus, dass Organisationen Neueinstellungen mit demselben Ansatz handhaben sollten, den Anleger bei der Portfoliokonstruktion aufweisen. Das beste Asset ist möglicherweise nicht jenes, das die höchsten Renditen oder die geringste Volatilität bietet, sondern jenes, dessen Eigenschaften das breitere Portfolio ergänzen – eine geringe Korrelation mit vorhandenen Assets bietet beispielsweise Vorteile im Hinblick auf die Diversifizierung.4 Gemäß dieser Analogie ist der richtige neue Mitarbeiter möglicherweise nicht der Kandidat mit herausragenden individuellen Fähigkeiten – der „Überflieger“ –, sondern ein anderer, dessen Qualitäten besser in den vorhandenen Talent-Pool passen.

Dies wird in verschiedenen Bereichen sehr deutlich. Laut einer Studie zum NBA-Basketball über ein Jahrzehnt hinweg gewannen Teams mit nur drei „Star“-Spielern mehr Spiele als jene mit vier oder fünf. Die mit Stars besetzten Teams hatten weniger Vorlagen, mehr Fehlwürfe und weniger Rebounds, da die Spieler Koordinationsprobleme hatten – alle wollten der „Boss“ sein. Oder denken Sie an Fußball: Es könnte etwas zu bedeuten haben, dass weder Lionel Messi noch Cristiano Ronaldo – die berühmtesten und talentiertesten Spieler ihrer Generation – die Fußball-Weltmeisterschaft gewonnen haben.

3. Auswahl der passenden Technologie

  • Nutzen Sie Technologie, um die Interaktion zwischen verteilten Teams zu erleichtern.
  • Wählen Sie die richtige Plattform – nicht zwangsläufig die ausgefeilteste Technologie.

Von Flock bis Fuze, von Skype bis Slack – Organisationen stehen Unmengen an grandiosen Tools zur Verfügung, mit denen ihre Mitarbeiter miteinander chatten und Ideen austauschen können. Diese Plattformen sind zunehmend wichtig in einer Ära des flexiblen Arbeitens, des Hot Desking und der Großraumbüros. Heute sind laut Untersuchungen von Forrester Consulting 49 Prozent der Meetings von Technologie abhängig, um Teilnehmer in aller Welt zu verbinden.

Moderne Kooperationsplattformen wie Skype können Grafiken und Daten in hoher Auflösung darstellen, was es Teams ermöglicht, Analysen in Echtzeit zu teilen und zu diskutieren, während sie chatten, selbst wenn sie sich an unterschiedlichen Enden der Welt befinden. Und in naher Zukunft könnten Augmented- und Virtual-Reality-Technologien diese Meetings noch immersiver machen. Es mag zwar nicht immer den Anschein haben, aber die Ära der von Knacken begleiteten Telefonkonferenzen ist vorbei.

Die Integration neu entwickelter Produktivitätstechnologien ist mehr als eine Spielerei – sie kann die Ergebnisse stark verbessern. Untersuchungen zeigen, dass Prozess- und Networking-Tools die Produktivität von weltweiten Software-Entwicklungsteams um 20 bis 30 Prozent steigern. Moderne Social-Communication-Tools wie Skype und Slack werden vom oberen Management dafür gelobt, dass sie ihre Organisationen dynamischer und agiler machen, da sie die Kommunikation zwischen unterschiedlichen Geschäftsbereichen ermöglichen und zugleich Kosten vermeiden, die mit älteren Technologien wie Telefonanrufen und Textnachrichten verbunden waren.5

Mehrere Softwareplattformen wurden speziell für den Austausch von Wissen und den Ideenfluss entwickelt. Collokia beispielsweise ist ein Machine-Learning-gestütztes Tool, das sich in Google einklinkt: Wenn Teammitglieder einen Suchbegriff eingeben, werden dazu in der Oberfläche Anmerkungen und Feedback zu diesem Thema von Kollegen mit ähnlichen Interessen angezeigt. Andere, wie zum Beispiel LeanKit und Workfront, bieten digitale Lösungen, um das Projektmanagement effizienter zu machen.

Doch das passende technologische Tool muss nicht immer speziell für den jeweiligen Zweck vorgesehen sein. Aviva Investors fand heraus, dass neben webbasierten Kommunikations-Tools wie Skype und Webex auch Confluence – das normalerweise als IT-Workflow-Tool eingesetzt wird – zur Zusammenstellung und teamübergreifenden Weitergabe von Analysen und Zuweisung von Aufgaben zweckentfremdet werden kann und damit die Zusammenarbeit unterstützt.

Confluence ermöglicht es jedem im Team, auf Präsentationen zuzugreifen, die bei Meetings verwendet wurden, Protokolle vorheriger Besprechungen zu lesen und Aktionspunkte zuzuweisen.
Sunil Krishnan

 „Die Plattform vereinfacht den Wissensaustausch und die Kommunikation und ermöglicht es Managern, auf dem Laufenden darüber zu bleiben, welche Ideen umgesetzt werden“, so Krishnan. „Confluence ermöglicht es jedem im Team, auf Präsentationen zuzugreifen, die bei Meetings verwendet wurden, Protokolle vorheriger Besprechungen zu lesen und Aktionspunkte zuzuweisen. Zudem gibt es eine Kommentarfunktion, die es den Mitarbeitenden ermöglicht, die Diskussion offline fortzusetzen. All dies wird durch eine Software möglich, die nicht für Vermögensverwalter entworfen wurde, die aber in unserem Fall sehr gut für unsere Zwecke passt.“

4 . Schaffung von Anreizen

  • Erkennen Sie den Beitrag zum Prozess an – nicht nur das Ergebnis.
  • Stellen Sie sicher, dass die Teams zur Zusammenarbeit motiviert sind.
  • Mit dem Zuckerbrot erreicht man mehr als mit der Peitsche.

Anreize sind wesentlich für die Verbesserung der Zusammenarbeit. Insbesondere ist es wichtig, zwischen Prozess und Ergebnis zu unterscheiden – eine Unterscheidung, die in der Welt des Sports schon lange gilt. Athleten, die sich nur darauf konzentrieren, ihre persönlichen Bestleistungen zu übertreffen, vernachlässigen häufig die Art von Prozessen – beispielsweise die Absolvierung einer festgelegten Anzahl von Trainingseinheiten pro Woche –, die indirekt zu diesem Ziel beitragen können.

Dasselbe Prinzip gilt für die Zusammenarbeit. Wenn nur Anreize für Ergebnisse geschaffen werden, erhalten jene, die zum Prozess beitragen, möglicherweise nicht die verdiente Anerkennung. Tatsächlich sind wettbewerbsorientierte, ergebnisfokussierte Anreizstrukturen tendenziell kontraproduktiv für eine gute Zusammenarbeit, da Teammitglieder den Eindruck gewinnen können, dass die Unterstützung ihrer Kollegen eine Zeitverschwendung darstellt, die sie besser in die Verfolgung ihrer eigenen Ziele investieren sollten.

Um die gemeinsamen Anstrengungen der Teammitglieder angemessen anzuerkennen, ist es daher sinnvoll, dass die Manager eine gewisse Ermessensfreiheit bezüglich Vergütung und Prämien behalten. Zwar werden die quantitativen, datengesteuerten Methoden zur Leistungsverfolgung immer ausgefeilter, doch protokollieren sie meist die Ergebnisse und ignorieren dabei wichtige Faktoren, wie zum Beispiel die Generierung von Ideen und die Unterstützung für die Arbeit der breiteren Gruppe.

„Man hört immer wieder von Firmen, die formelbasierte Vergütungs- und Prämienstrukturen verwenden. Manchmal sind es Einzelne, die sich dafür stark machen, da sie ein unmittelbares Ergebnis ihrer eigenen Leistung sehen wollen“, so Krishnan. „Wir halten das für einen Fehler, da die langfristige Performance von Beiträgen abhängig ist, die nicht unbedingt von kurzfristigen, maßzahlbasierten Beurteilungen erfasst werden.“

Bei der Verbesserung der Zusammenarbeit geht es aber nicht nur um finanzielle Anreize. Richard Ryan, ein US-Psychologe, der Fortune-500-Unternehmen berät, sagt „die Kultur ist maßgeblich“, wenn es darum geht, die Zusammenarbeit von Teams sicherzustellen. Finanzielle Belohnungen sind nur ein kleiner Teil dessen, was der Einzelne als Ausdruck der Wertschätzung empfindet. Die Schaffung einer Kultur der Zusammenarbeit, in der alle ermutigt werden, anderen zu helfen und von diesen zu lernen, kann eine deutlich wirksamere Methode zur Motivation von Teams darstellen. Eine einfache Methode besteht darin sicherzustellen, dass der Einzelne nachweislich die Arbeit seiner Kollegen anerkennt und schätzt – ein nettes Wort bewirkt mehr als eine hübsch verpackte Kritik.

Wir wissen, dass positives Feedback von Kollegen zur Ausschüttung von Dopamin führt und einen Menschen in einen Geisteszustand versetzt, der förderlicher für den Ideenfluss ist; negative Kritik bewirkt das Gegenteil.
Tabitha Alwyn

„Wenn man mit Sportwissenschaftlern spricht, die einige der besten Sportteams weltweit beraten, hört man von unterschiedlichen magischen Mengen an positivem Feedback, das man jemandem geben muss, um negatives Feedback wirklich zu neutralisieren, und dabei handelt es sich um einen großen Bereich – zwischen sieben und 25 positiven Bemerkungen für jede negative Äußerung“, erklärt Alwyn. „Das mag viel erscheinen, doch wissen wir, dass positives Feedback von Kollegen zur Ausschüttung von Dopamin führt und einen Menschen in einen Geisteszustand versetzt, der förderlicher für den Ideenfluss ist; negative Kritik bewirkt das Gegenteil.“

Einen auf Zusammenarbeit basierende, unterstützende Kultur kann auch den Flow in einer anderen Hinsicht fördern. Wie vom ungarisch-amerikanischen Psychologen Mihaly Csikszentmihalyi definiert, ist „Flow“ ein hochgradig fokussierter mentaler Zustand, der der Kreativität, einer hochgradigen kognitiven Leistung und beruflicher Zufriedenheit förderlich ist.

In seinem wegweisenden Buch Flow: The Psychology of Optimal Experience, beschreibt Csikszentmihalyi, wie der Flow in der richtigen Umgebung zu einer kollektiven Erfahrung werden kann, welche die Leistung bezüglich einer bestimmten, gemeinsam zu erfüllenden Aufgabe optimieren kann. Das Team wird zu „einem einzigen Organismus, der durch denselben Zweck angetrieben wird (…) alle Beteiligten teilen ein Gefühl der Harmonie und Kraft.“6

...ein einziger Organismus, der durch denselben Zweck angetrieben wird (…) alle Beteiligten teilen ein Gefühl der Harmonie und Kraft.
Mihaly Csikszentmihalyi author of 'Flow: The Psychology of Optimal Experience'

In vielen Bereichen ist die Zusammenarbeit wesentlich, um die besten Ideen zu finden und umzusetzen, und, wie es Csikszentmihalyis poetische Formulierung andeutet, ist die Perfektionierung einer von Zusammenarbeit geprägten Atmosphäre ebenso eine Kunst wie eine Wissenschaft. Indem sie den vier Prinzipien folgen, die wir dargelegt haben, können Organisationen jedoch die ersten Schritte hin zu diesem Ziel unternehmen. Der Lohn kann beachtlich sein – denn schliesslich ist es, wie Vince Lombardi es ausdrückte, das Engagement des Einzelnen für die Aufgabe der Gruppe, wodurch ein Team funktioniert. Sein überfüllter Trophäenschrank ist Beweis genug.

Quellen

1 ‘The science behind the growing importance of collaboration,’ Kellogg School of Management, September 2017

2 ‘Sitting near a high performer can make you better at your job,’ Kellogg School of Management, July 2018

3 ‘Why diversity matters,’ McKinsey Global Institute, January 2015

4 ‘Diversity vs merit is a false choice for recruiters,’ Financial Times Op-ed, July 2018

5 ‘Advanced social technologies and the future of collaboration,’ McKinsey Global Institute, July 2017

Flow: the Psychology of Happiness (Rider Books, 2013)

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10604 03/2019