Während Technologieriesen wie Google und Amazon versuchen, neue Märkte zu erschliessen, und Konzerne in den Schwellenländern weiterhin dominieren, sehen wir uns an, welche Faktoren über Erfolg oder Misserfolg einer Diversifizierung entscheiden.

Das Interesse für Diversifizierung steigt und schwindet in der westlichen Welt.

Im Laufe der Geschichte hat es Unternehmen, die Wachstum anstreben, immer wieder in neue Regionen oder sogar unbekannte Wirtschaftszweige getrieben. Das altbekannte Sprichwort „diversifizieren oder sterben“ findet im heutigen Zeitalter der Disruption neue Resonanz, weil die Angst, in ihrem Gebiet den Anschluss zu verlieren, Unternehmen veranlasst, Lösungen in anderen Märkten zu erkunden.

Was auch immer die Motivation sein mag, die Geschichte lehrt uns, dass ein drastischer Wandel mit erheblichen Risiken verbunden ist. Angesichts der hohen Ausfallquote der Unternehmen, die neue Bereiche erschließen, wäre der Ausspruch „diversifizieren und sterben“ eigentlich passender.

Doch können Anleger einschätzen, ob die Reise eines Unternehmens in unbekannte Gewässer wirklich zum gewünschten Ziel führt? Larry Shulman von der Boston Consulting Group beschäftigt sich seit 20 Jahren mit Diversifikation und meint, es sei möglich.

„Unternehmen, die durch ein Projekt einen anderen Geschäftszweig auskundschaften, vielleicht neue Endabnehmer oder eine neue Region, und dabei die notwendigen zugrundeliegenden Bedingungen sowie das Geschäftsmodell verstehen, haben gute Aussichten auf Erfolg“, sagt er.

„Unternehmen, die sich allerdings in Sektoren wagen, in denen sich die Wettbewerbslandschaft grundlegend von ihrem ursprünglichen Markt unterscheidet, haben hohe Chancen, zu scheitern.“

Shulman nennt die Danaher Corporation in den USA als Beispiel für ein erfolgreiches, stark diversifiziertes Unternehmen. Die Gruppe verkauft unterschiedlichsten Käufergruppen Zentrifugen, Zahnimplantate, Zapfanlagen und Wasserspender. Auf den ersten Blick scheinen die Produktprogramme nicht miteinander verbunden.

Shulman argumentiert allerdings, dass es viele gemeinsame Faktoren gibt, die auch den Erfolg des Unternehmens erklären. „Vor dem aggressiven Vorstoß in die Biowissenschaften konzentrierte sich Danaher auf industrielle Bereiche, die keine Werbung erfordern, niedrige Vertriebs- und Verwaltungskosten aufweisen, allerdings beträchtliches technisches Know-how voraussetzen. Meines Erachtens agiert der Life Sciences Bereich sehr ähnlich.“

Mit anderen Worten: Die Firma versteht die Wettbewerbslandschaft in den Märkten, in die sie investiert. Obwohl Danaher ein stark diversifiziertes Unternehmen ist, das mit vielen Produkten in unterschiedlichsten Regionen Erträge erzielt, kann es in allen Geschäftsfeldern identische Strategien und Prinzipien umsetzen.

Neuland für Virgin

Im Gegensatz dazu ist der Versuch von Virgin, in den 1990er Jahren den Cola-Markt zu erschließen, ein Paradebeispiel dafür, dass ein Unternehmen, das seine Hausaufgaben in puncto Wettbewerb nicht macht, keinen Erfolg haben kann. Sir Richard Bransons Analyse über das Scheitern von Virgin unterstreicht, dass Erfolg in einer Branche zwar eine gewisse Selbstzufriedenheit fördern kann, in einem anderen Wirtschaftszweig jedoch zum Scheitern führt.

„Wir waren zuversichtlich, dass wir an unseren größten Konkurrenten Coca-Cola und Pepsi einfach vorbeiziehen können. Es stellte sich jedoch heraus, dass wir die Sache nicht durchdacht hatten. Coke den Softdrink-Krieg zu erklären, war Wahnsinn“, erinnerte sich Branson 2014. Vor allem hätte Virgin die Gründe ihres anderweitigen Erfolgs nicht berücksichtigt, was der Hauptfehler war.

„Virgin interessiert sich eigentlich nur für Branchen, in denen wir den Verbrauchern etwas völlig anderes, Disruptives bieten können. Bei Softdrinks war das jedoch nicht der Fall“, so Branson. „Die Leute hatten bereits ein Produkt, das ihnen gefiel, zu einem Preis, den sie gerne bezahlten – Virgin Cola war einfach nicht anders genug, obwohl wir unser Cola in Flaschen abfüllten, die wie Pamela Anderson oben breiter waren als unten und deshalb leicht kippten!“1

Das Interesse für Diversifizierung steigt und schwindet in der westlichen Welt.

Wieder in Mode

Diversifizierung wird gewiss schwieriger

Der Diversifizierungsanreiz hat im Verlauf der Jahre immer wieder zu- und abgenommen. Der Höhepunkt wurde wohl in den 1960ern erreicht, als die Mischkonzerne boomten. Ende der 1980er fiel er wieder in Ungnade. Diversifikation führte oft zu Unternehmensimperien, denen es an Synergien mangelte und die ihre Führungsspitzen auslaugten. Heute kommen Mischkonzerne aber vielleicht wieder in Mode.

Sogar in seinen unproduktiven Jahren zeigte Warren Buffett, was durch Diversifizierung erreicht werden kann. Seine Holdinggesellschaft Berkshire Hathaway besitzt dutzende Unternehmen und hält hohe Beteiligungen an vielen anderen. Buffet freut sich sogar, dass Berkshire Hathaway „jetzt ein weitverzweigter Konzern ist, der konsequent versucht, sich weiter auszubreiten“. Der sogenannte Weise aus Omaha argumentiert, dass die Mischkonzernstruktur, wenn sie denn klug eingesetzt wird, eine ideale Unternehmensstruktur ist, um das langfristige Kapitalwachstum zu fördern.

„Bei Berkshire Hathaway können wir – ohne Steuern oder andere Kosten zu bezahlen – hohe Summen von Unternehmen mit begrenzten Möglichkeiten für zusätzliche Investitionen in andere vielversprechendere Sektoren verschieben. Darüber hinaus hegen wir keine Vorurteile, die durch eine lebenslange Verbindung mit einer bestimmten Branche entstehen, und unterliegen nicht dem Druck von Kollegen, die ein berechtigtes Interesse an der Aufrechterhaltung des Status quo haben. Das ist wesentlich: Hätten Pferde damals die Investitionsentscheidungen getroffen, gäbe es heute keine Automobilindustrie.“2

Giles Parkinson, Portfoliomanager für globale Aktien bei Aviva Investors, ist der Ansicht, dass Mischkonzerne gut funktionieren können, wenn das Kapital innerhalb der Unternehmen richtig verteilt ist. Die Fähigkeit, Geld erfolgreich aus einer Branche in eine völlig andere Sparte zu investieren, hänge von der Qualität der Menschen an der Führungsspitze ab.

„Mischkonzerne, die in Amerika florieren und sich bewährt haben, wurden von Genies wie Warren Buffett geführt. Henry Singleton, der Teledyne in den 1960er Jahren zu einem der erfolgreichsten US-Konzerne machte, war ebenfalls brilliant. Er spielte knapp unter dem Grand Master-Level Schach“, so Parkinson.

Tech-Giganten im Vormarsch

Auch Technologieunternehmen wie Google, Tesla und Amazon unterstützen den neuen Trend zur Diversifizierung. Shulman zufolge sollten sich Anleger wie bei anderen Unternehmen darauf konzentrieren, ob die Tech-Riesen die betriebswirtschaftlichen Daten der Unternehmen verstehen, in die sie investieren.

Google könnte ein Einzelfall sein. „Der Konzern hat so viel Geld und einen so langfristigen Fokus auf Lernen, Informationen und Daten, dass niemand weiß, ob Google nun eigentlich genial ist oder nicht“, erklärt Shulman.

Bei Tesla ist der Fall klarer. Das Unternehmen will seine Abhängigkeit von Elektrofahrzeugen über eine Diversifizierung in Bereiche wie Mega-Akkus und Solarenergie abbauen. „Das Tesla-Auto ist im Grunde eine Kombination aus beweglichen Batterien. Die neuen Geschäftsbereiche konzentrieren sich auf die Elektrobatterietechnologie und die Anwendung elektrischer Systeme“, sagt Shulman. „Tesla sollte die Ökonomie der Akku-Herstellung verstehen. Andernfalls scheitert das Autogeschäft!“

Elon Musks SpaceX-Projekt hat Ähnlichkeiten mit dem Automobilgeschäft – ein Faktor, der die Erfolgschancen theoretisch verbessern sollte. Shulman meint, die Konstruktionsprinzipien, die zum Bau von Tesla-Autos dienen, wurden auf den Raketenbau angewandt.

Seines Erachtens sollten die Anleger Amazon nicht als Einzelhändler, sondern vielmehr als Infrastrukturunternehmen betrachten, das Lager und Logistik-Systeme, Serverfarmen und Serverplattformen besitzt.

„Amazon Web Services bietet Cloud-Dienste an; Amazon ist das Logistikunternehmen und Amazon Prime, der Streaming-Dienst, besitzen enorme Infrastrukturen, die durch ihre Größe und die Hebelwirkung dieser Größe einen Wettbewerbsvorteil erzielen“, erläutert Shulman. „Jeff Bezos verstand, dass es kurzfristig weh tun würde, Amazon Prime in einen kostenlosen Lieferservice zu verwandeln, aber die Verbraucher würden sich daran gewöhnen, alle Waren, von Büchern über Lebensmittel bis hin zur Kleidung, über dasselbe Portal zu bestellen, und das würde langfristig einen enormen Wettbewerbsvorteil darstellen.“

Diversifizierung wird gewiss schwieriger

Vorbereitung auf das Abenteuer

„Halten Sie sich an das, was Sie kennen“, rät Lord Sugar aufstrebenden Unternehmern. Infolge des Kaufs des Tottenham Hotspur Football Club im Jahr 1991 musste er schnell erkennen, dass es ein Fehler gewesen war, in ein Geschäft einzusteigen, von dem er absolut nichts verstand.3

Intuitiv erscheint es sinnvoll, sich auf die Steigerung der Erträge aus einem vertrauten und bestehenden Geschäft zu konzentrieren, ob über Cross-Selling oder neue Kanäle. Es kann Jahre dauern, bis das erforderliche Wissen und Know-how, um in einem Bereich erfolgreich zu sein, aufgebaut sind. Sich in ein unbekanntes Geschäftsfeld vorzuwagen, in dem die Konkurrenten nur auf den ersten Fehler warten, ist immer riskant. Es ist auch immer schwieriger, weil die Vorschriften komplexer, die Technologien disruptiver und die technischen Anforderungen höher werden.

Unternehmen, die in neue Märkte vorstoßen, scheint es dann am besten zu gehen, wenn die Wettbewerbsbedingungen im neuen Bereich den Voraussetzungen im bestehenden Tätigkeitsfeld ähneln und ein bereits rentables Geschäftsmodell leicht übertragen werden kann. Das gilt auf der ganzen Welt. Managern mit langer Erfahrung in einer bestimmten Branche zu ermöglichen, selbstständig wichtige geschäftliche Entscheidungen zu treffen, ist ebenfalls ein wichtiger Erfolgsfaktor.

Eine umfassende Analyse der erwarteten finanziellen Renditen hilft festzustellen, ob sich eine Diversifizierung lohnt, argumentiert Trevor Green, UK Equities Fund Manager bei Aviva Investors. So sollten beispielsweise Hurdle Rates, d.h. die Mindestrendite, die ein Unternehmen bei der Investition in ein Projekt verdienen kann, angesichts der damit verbundenen Risiken wesentlich höher angesetzt werden, wenn es sich um Diversifizierungen in neue Bereiche handelt.

Die Unternehmensleitung müsste in der Lage sein, klar zu rechtfertigen, warum Diversifizierung sinnvoller ist, als weiter in ein bestehendes Geschäft zu investieren oder den Aktionären Geld zurückzuzahlen. „Wenn das Führungsteam grünes Licht für eine Akquisition zur Diversifizierung gibt, ist das Preis-Leistungs-Verhältnis eindeutig der entscheidende Faktor“, so Green.

Wenn Altgeschäfte auf dem Spiel stehen, muss das Management sicher sein, dass sich die Maßnahme auszahlt.

Asiatische Mischkonzerne: mit der Zeit Schritt halten

Asiens Riesenkonzerne passen sich externem Druck an, um ihre Vorherrschaft aufrechtzuerhalten.

In Schwellenländern ist der Mischkonzern seit langer Zeit ein beliebtes Geschäftsmodell, das bis zu den Handelshäusern des britischen Reichs zurückreicht. Einige davon, etwa Jardines, haben bis heute Bestand. Seit seiner Gründung in Kanton im Jahr 1832 ist Jardines gewachsen und beschäftigt heute in Asien rund 444.000 Mitarbeiter in Branchen wie Immobilien, Autovertrieb und Maschinenbau.4

Professor Christian Stadler von der Warwick Business School zufolge gibt es eine Reihe von Gründen, warum Mischkonzernen in Schwellenländern so beliebt sind. „Der Zugang zu Finanzierungen kann für ein kleines Start-up mit einer großartigen Idee sehr kompliziert sein, während ein großes Unternehmen auf eigene Ressourcen oder bestehende Kontakte mit Banken zurückgreifen kann“, so Stadler.

Ein weiterer Faktor ist das institutionelle Umfeld. „Im Westen können Probleme zwischen einem Unternehmen und seinen Lieferanten auf dem Rechtsweg gelöst werden. In Schwellenländern kann sich ein Verfahren als sehr schwierig erweisen, daher bevorzugen Unternehmen, sich rückwärts zu integrieren, um den Umgang mit Lieferanten ganz zu vermeiden“, fügt Stadler hinzu.

Der Kauf von einem Mischkonzern ist auch aus der Sicht des Kunden sinnvoll. „Verbraucher in Schwellenländern sind nicht den gleichen Markenschutz wie westliche Konsumenten gewöhnt: Wenn man einer Marke in einem Sektor vertraut, ist man vielleicht geneigter, ihr auch in einem anderen zu vertrauen“, meint Stadler.

Kann das asiatische Modell kopiert werden?

Obwohl diese Faktoren den Ursprung verschiedener Mischkonzerne in Schwellenländern erklären könnten, so meint K.S. Manikandan, Associate Professor am Indian Institute of Management in Tiruchirappalli, Tamil Nadu, dass Konzerne aufgrund ihrer Organisationsstruktur dennoch florieren.

In Indien und anderen Schwellenländern, erklärt Manikandan, seien Unternehmen oft auf Gruppenebene diversifiziert, während die einzelnen Konzerngesellschaften jeweils einen eigenen Vorstand hätten, der sich auf seinen eigenen Bereich konzentriert.

Folglich können Aktionäre einzelne Unternehmen eines Konzerns auswählen, in die sie investieren wollen, da sie separat an der Börse notiert sind. Manikandan zieht eine Parallele zu Tracking-Aktien, die einige US-amerikanische und britische Firmen anbieten, wenn sie mehrere Tochtergesellschaften betreiben, und deren Wert die Ergebnisse einer bestimmten Tochtergesellschaft und nicht die der Gruppe insgesamt widerspiegelt. So könne man laut Manikandan das Hauptargument gegen die Diversifizierung entkräften, d.h. dass der Mangel an Fokus den Shareholder Value vernichtet.

In China, wo es weniger Mischkonzerne gibt, scheint die Diversifizierung auch dann am besten zu funktionieren, wenn Unternehmen in einer lockeren föderalen Struktur zusammenwirken. Xiaoyu Liu, Asia Equities Portfolio Manager bei Aviva Investors, nennt als Beispiel die Firma Fosun International, die 1992 von fünf Hochschulabsolventen gegründet wurde und wie ein Private-Equity-Unternehmen betrieben wird.

„Fosun wird von Guo Guangchang, dem Vorsitzenden und einem der Gründer, sowie 30 globalen Partnern geführt, die meistens Einzelunternehmen wie Club Med leiten“, erklärt Liu. „Dazu gehören 450 Investoren, die von einem Anlageausschuss bewertete Geschäfte abschließen. Ein Partner aus der Zielindustrie und ein anderer aus einem nicht damit im Zusammenhang stehenden Sektor sitzen in diesem Ausschuss.“

Liu glaubt, Fosun sei erfolgreich, weil Manager die Autonomie haben, einzelne Unternehmen zu führen. „Sie investieren in ein relativ erfolgreiches Unternehmen und versuchen, es zu verbessern“, meint sie. Club Med ist ein gutes Beispiel für diese Strategie. Das 1950 in Europa gegründete Unternehmen ist auf Pauschalreisen spezialisiert. 2015, als Fosun das Unternehmen übernahm, war es auf dem absteigenden Ast, aber die Rentabilität hat sich erholt, seitdem es sich auf die schnell wachsende Mittelschicht in China konzentriert, die gern Urlaub im Ausland verbringt.

Corporate Governance: nicht optional

Historisch gesehen ist das Schicksal asiatischer Konzerne an eine beherrschende Person oder Familie gebunden, die nicht immer die Interessen von Minderheitsaktionären in den Mittelpunkt stellt. In Ländern wie Indien und Südkorea kommt es deshalb häufig zu Konflikten mit den Aktionären, obwohl Manikandan meint, die Lage würde sich endlich ändern.

Er nennt das Beispiel der Mahindra-Gruppe in Indien, deren Beteiligungen von Autos bis hin zu Finanzdienstleistungen reichen. Heute wird die Gruppe weitgehend von professionellen Managern geführt, die nicht aus der Familie stammen, der das Unternehmen gehört.

Die jüngsten Ereignisse bei der Tata Group, mit über 100 Unternehmen und Betrieben in beinahe ebenso vielen Ländern, unterstreichen diesen Wandel. Die Absetzung des Vorstandsvorsitzenden Cyrus Mistry im Oktober 2016 führte zur Berufung eines externen Profis an die Spitze der Gruppe.5

Auch in Südkorea, einem Land, das von Chaebols – Industriekonzernen mit weltberühmten Namen wie Samsung, Hyundai und LG – dominiert ist, gewinnt Corporate Governance zunehmend an Bedeutung.

Viele Südkoreaner sind der Ansicht, der immense Reichtum der Chaebols wäre auf ihre Kosten angehäuft worden, und setzen die Behörden unter Druck, damit die Macht der Riesen eingeschränkt wird. Manche sind so groß, dass sie wohl zu groß sind, um zu scheitern, aber sie erdrücken auch die Konkurrenz. Auf die verbundenen Unternehmen, aus denen Samsung besteht, entfallen zum Beispiel rund 20 Prozent des gesamten Marktwertes der koreanischen Börse und rund 15 Prozent der gesamten südkoreanischen Wirtschaft.6

„Die Behörden versuchen, die Chaebols zu reformieren und die Beteiligungsstruktur transparenter zu machen“, sagt Ed Wiltshire, Portfolio Manager Emerging Market and Asia Pacific Equities bei Aviva Investors.

Wiltshire ist der Ansicht, Chaebols seien „so organisiert, dass sie die Familien begünstigen, die sie meistens beherrschen“. Sie bestehen in der Regel aus verbundenen Unternehmen. Die Beziehungen gleichen einem Labyrinth, um sicherzustellen, dass die Familie möglichst die Kontrolle behält.

„Als ausländischer Investor sind Sie immer leicht benachteiligt. Auch wenn es sich um sehr gute, starke Unternehmen handelt, werden sie nicht immer ganz zum Vorteil des durchschnittlichen Privatanlegers geführt“, bedauert Wiltshire. „Aber die Eigentumsstruktur wird wahrscheinlich vereinfacht. Also werden die Familien nicht mehr so stark das Sagen haben wie früher. Das verheißt Gutes für Investoren.“

Quellenangaben

  1. „What to do when things go wrong“, Virgin, Dezember 2014
  2. Berkshire Hathaway, Brief an Aktionäre, Februar 2014
  3. The Unauthorised Guide to Doing Business the Alan Sugar Way, 2010
  4. „Jardines profile“, Jardines, Mai 2018
  5. „Tata Mistry saga nearing its end“, Bloomberg, Januar 2018
  6. „How Samsung dominates South Korea's economy“, CNN, Februar 2017

Wichtige Informationen

Dieses Dokument richtet sich nur an professionelle Kunden und Berater. Darf nicht von Endkunden eingesehen oder verwendet werden.

Sofern nicht anders angeführt, stammen sämtliche Angaben von Aviva Investors Global Services Limited (AIGSL). Stand: 19. Juni 2018 Sofern nicht anders angegeben, kommen alle Einschätzungen und Ansichten von Aviva Investors. Es handelt sich weder um eine Renditegarantie für eine von Aviva Investors verwaltete Anlage noch um eine Beratung. Die hier enthaltenen Informationen stammen aus Quellen, die wir für verlässlich halten. Sie wurden von Aviva Investors jedoch nicht unabhängig überprüft. Für Ihre Richtigkeit wird keine Garantie übernommen. Die Wertentwicklung in der Vergangenheit lässt keine Rückschlüsse auf die zukünftige Performance zu. Der Wert einer Anlage und die damit erzielten Erträge können sowohl steigen als auch fallen. Möglicherweise erhält der Anleger den ursprünglich investierten Betrag nicht zurück. Diese Unterlagen sowie alle Verweise auf bestimmte Wertpapiere, Anlageklassen und Finanzmärkte sind in keiner Weise als Beratung beabsichtigt und dürfen nicht als Beratung verstanden werden. Diese Unterlagen sind keine Empfehlung, eine Anlage zu kaufen oder zu verkaufen.

In Großbritannien und Europa wurden diese Unterlagen von AIGSL, in England unter der Nummer 1151805 eingetragen, verfasst und veröffentlicht. Sitz: St. Helen’s, 1 Undershaft, London, EC3P 3DQ. In Großbritannien von der Financial Conduct Authority (FCA) zugelassen und beaufsichtigt. In Singapur werden diese Unterlagen über eine Vereinbarung mit Aviva Investors Asia Pte. Limited (AIAPL) ausschließlich für institutionelle Investoren bereitgestellt. Wir weisen darauf hin, dass AIAPL kein unabhängiges Research und keine Analysen zum Inhalt bzw. der Erstellung dieses Dokuments beiträgt. Die Empfänger dieser Unterlagen müssen sich in Bezug auf alle Angelegenheiten im Zusammenhang mit diesen Unterlagen oder Fragen, die sich daraus ergeben, an AIAPL wenden. AIAPL, ein nach dem Recht von Singapur gegründetes und unter der Nummer 200813519W registriertes Unternehmen, verfügt über eine gültige Capital Markets Services Licence für Fondsmanagement-Aktivitäten gemäß dem Securities and Futures Act (Singapore Statute Cap. 289) und ist für die Zwecke des Financial Advisers Act (Singapore Statute Cap.110) ein Asian Exempt Financial Adviser. Sitz: 1 Raffles Quay, #27- 13 South Tower, Singapore 048583. In Australien werden diese Unterlagen im Rahmen einer Vereinbarung ausschließlich für Großanleger bereitgestellt. Wir weisen darauf hin, dass Aviva Investors Pacific Pty Ltd (AIPPL) kein unabhängiges Research oder Analysen zum Inhalt oder zur Erstellung dieses Dokuments beiträgt. Die Empfänger dieser Unterlagen müssen sich in Bezug auf alle Fragen im Zusammenhang mit diesen Unterlagen oder die sich aus ihnen ergeben an Aviva Investors Asia wenden. AIPPL, eine Gesellschaft nach australischem Recht mit der australischen Geschäftsnummer 87 153 200 278 und der australischen Gesellschaftsnummer 153 200 278 besitzt eine australische Finanzdienstleistungslizenz (AFSL 411458) der Australian Securities and Investments Commission. Geschäftsadresse: Level 30, Collins Place, 35 Collins Street, Melbourne, Vic 3000, Australien.

Der Name „Aviva Investors” in diesen Unterlagen bezieht sich auf die weltweit agierende Organisation aus Vermögensverwaltern, die unter dem Namen Aviva Investors tätig sind. Alle Unternehmen sind Tochtergesellschaften von Aviva plc, einem börsennotierten Finanzdienstleister mit Sitz in Großbritannien. Aviva Investors Canada, Inc. („AIC“) in Toronto ist von der Ontario Securities Commission (“OSC”) als Portfolio Manager, Exempt Market Dealer und Commodity Trading Manager zugelassen. Aviva Investors Americas LLC ist ein Anlageberater, der von der U.S. Securities and Exchange Commission auf Bundesebene zugelassen ist. Aviva Investors Americas ist zudem von der Commodity Futures Trading Commission („CFTC“) als Commodity Trading Advisor („CTA“) und Commodity Pool Operator („CPO“) zugelassen und Mitglied der National Futures Association („NFA“). Das Formular ADV Part 2A der AIA mit Hintergrundinformationen zum Unternehmen und dessen Geschäftspraxis ist auf schriftlichen Antrag erhältlich: Compliance Department, 225 West Wacker Drive, Suite 2250, Chicago, IL 60606.

RA18/0651/01062019