Finding Range

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In seinem Buch Outliers hat Malcolm Gladwell Forschungsergebnisse populär gemacht, denen zufolge für Fachwissen auf Weltklasseniveau 10‘000 Stunden Praxiserfahrung im jeweiligen Fachgebiet notwendig sind. Demnach müssten erfolgreiche Menschen ihre Berufung sehr früh finden und sich konsequent spezialisieren.

Oder etwa nicht? Eine aktuelle Studie hat Zweifel an der 10‘000-Stunden-Prämisse geweckt.¹ In seinem neuen Buch Range: Why Generalists Triumph in a Specialized World argumentiert der Autor David Epstein, dass breites Wissen und nicht enge Spezialisierung der Schlüssel zum Erfolg ist. Generalisten sind anpassungsfähiger und bemerken produktive Verbindungen eher. In einer sich schnell verändernden und komplexen Welt seien dies entscheidende Vorteile.

Epstein nennt Beispiele aus den Bereichen Wirtschaft, Kultur und Sport. Tiger Woods mag der weltbeste Golfer geworden sein, indem er in einem frühen Alter angefangen hat. Doch ein Spitzensportler wie Roger Federer hat jahrelang verschiedene Sportarten ausprobiert, bevor er sich dem Tennis widmete. Nobelpreisträger haben viel häufiger ein künstlerisches Hobby als ihre weniger erfolgreichen Kollegen. Und Broadway-Stücke, die verschiedene Genres kombinieren, sind eher Hits an der Abendkasse.

In diesem Interview stellt Epstein AIQ seine Ergebnisse vor und gibt einige Tipps, wie jeder seine eigene Range finden kann.

Was ist Ihre Kernbotschaft in Range?

Die Gesellschaft dazu neigt, Spezialisten zu überschätzen und Generalisten zu unterschätzen. Eine weitere Botschaft ist, dass manchmal genau die Dinge, mit denen sich die schnellsten kurzfristigen Verbesserungen erreichen lassen, die langfristige Entwicklung untergraben.

Wie können Einzelpersonen, Unternehmen und Politiker „das Potenzial an der Schnittstelle von Fachgebieten und Disziplinen ausschöpfen“, wie Sie es in Ihrem Buch formuliert haben?

Ein Ansatz hat damit zu tun, wie die Personalsuche verläuft. Ich war schon auf Konferenzen, wo über den Versuch gesprochen wurde, die Rekrutierung zu automatisieren. Denn heute sind viele Informationen aus dem Lebenslauf bereits online zu finden. So kann man theoretisch Menschen mit dem passenden Profil finden. Dagegen sprechen die Ergebnisse von Abbie Griffin zu den „Serial Innovators“. Genau solche potenziellen Leistungsträger würden mit so einem Vorgehen aussortiert. Denn diese innovativen Menschen neigen dazu, Zickzack-Pfade in ihrem Lebenslauf zu haben. Sie haben in verschiedenen Bereichen gearbeitet und sind daher auch breiter vernetzt.

Eine der Erfahrungen, die mich zu diesem Projekt geführt hat, war die Zusammenarbeit mit der Pat Tillman Foundation. Diese ist nach einem ehemaligen American Football-Profi benannt, der mitten in seiner Karriere aufhörte und zur Armee ging. Er wurde in Afghanistan getötet. Die Stiftung vergibt Stipendien an Militärveteranen, um sie bei der beruflichen Neuausrichtung zu unterstützen. Ich war im Auswahlausschuss und als Erstes fiel mir auf, dass die Lebensläufe oft ein wenig sprunghaft aussahen. Doch wenn man dann mehr über die Bewerber erfährt, stellt man fest, dass es oft ein Zeichen des persönlichen Wachstums ist. Die Menschen haben neue Dinge gelernt, neue Möglichkeiten gesehen. Daraufhin haben sie eine neue Richtung eingeschlagen oder sie haben neue Fähigkeiten an sich selbst entdeckt. Dann machen solche Veränderungen plötzlich sehr viel Sinn.

Unternehmen müssen diesen Weg des persönlichen Wachstums verstehen. So bekommen sie Mitarbeiter, die breit aufgestellt sind, nämlich Menschen mit Range, wie ich es bezeichnen würde – und potenzielle „Serial Innovators“.

Gibt es neben den Einstellungsverfahren noch mehr, was Organisationen aus Range mitnehmen können?

Unternehmen können sich beispielsweise breiter aufstellen, indem sie ihre Teamstrukturen durchlässiger gestalten. Bill Gore gründete das Unternehmen, welches GoreTex erfand. Er tat dies auf Grundlage seines Konzeptes, dass Unternehmen in der Krise am innovativsten sind. Denn dann werden plötzlich Bereichsgrenzen über Bord geworfen, und in der Zusammenarbeit erfährt jeder mehr über die Fähigkeiten der anderen. Gore wollte diesen Prozess systematisch und ohne Krise gestalten, so dass es viel Bewegung zwischen den Teams gab.

Organisationen, die zu kreativen Durchbrüchen führen, haben fließende Grenzen zwischen ihren Teams. In Organisationen ohne solche Durchbrüche arbeiten dieselben Personen immer wieder zusammen. Das zeigt sich bei Broadway-Stücken ebenso wie in der wissenschaftlichen Forschung. Das heißt nicht, dass man jedes Team ständig neu zusammensetzen muss. Es sollte aber einen gewissen Austausch zwischen den Teams geben, um neue Ideen einzubringen. Dabei lernen die Menschen dann auch andere Bereiche des Unternehmens kennen.

Welche Risiken bestehen bei einer Überspezialisierung? Haben Sie Beispiele für die negativen Folgen eines zu engen Fokus?

Während meiner investigativen Berichterstattung über die Medizinindustrie habe ich festgestellt, welch krasse Folgen die zunehmende Spezialisierung in der Medizin hat.

Beispielsweise treten bei Operationen von spezialisierten Chirurgen seltener Komplikationen auf. Doch es gibt auch Belege dafür, dass diese Spezialisten häufiger auch Menschen operieren, bei denen das gar nicht nötig wäre. Diese Spezialisierung ist also ein zweischneidiges Schwert. Nehmen Sie Meniskusoperationen, vermutlich die häufigste orthopädische Operation der Welt. Jemand geht mit Knieschmerzen zum Arzt und lässt sein Knie untersuchen. Der Chirurg findet einen kleinen Riss im Meniskus, ein halbmondförmiges Stück Faser im Knie, und repariert ihn. Dies geschieht seit Jahren routinemäßig.

Daraufhin beschloss ein Team in Finnland, dies in großem Maßstab zu untersuchen. Die Forscher bildeten eine Kontrollgruppe, in der bei einigen Leuten eine „Scheinoperation“ durchgeführt wurde. Die Chirurgen taten also nur so, als ob sie einen wirklichen Eingriff durchführen würden. Das Knie wurde aufgeschnitten, genäht und die Patienten wurden nach Hause geschickt. Diesen Menschen ging es danach genauso gut und manchmal sogar besser als denjenigen mit einer echten Knieoperation. Es stellt sich heraus, dass der vielleicht häufigste orthopädische Eingriff der Welt eventuell gar nicht hilft. Und doch nehmen Spezialisten den Eingriff weiterhin vor. Denn es ist einfach das, wozu sie ausgebildet wurden. Das ist auch einer der vielen Gründe, warum die Gesundheitskosten völlig außer Kontrolle geraten sind. Es verbreiten sich unnötige Behandlungen, was in gewisser Weise das Ergebnis einer zunehmenden Spezialisierung ist.

Welche Auswirkungen haben diese Erkenntnisse auf die Aus- und Weiterbildung?

In den USA wurde unser Bildungssystem für die moderne Industriegesellschaft entwickelt. Es ist aus dem Taylorismus hervorgegangen, der im Grunde genommen die Wissenschaft des effizienten Managements ist. Die Menschen wurden so ausgebildet, dass sie die für die Wirtschaft wichtigen Grundkenntnisse mitbringen. Sie konnten davon ausgehen, dass ihre Arbeit sich über die Jahre hinweg nicht sonderlich verändern würde. Sie konnten die gleichen Dinge immer und immer wieder tun.

Jetzt leben wir in einer wissensbasierten Wirtschaft. Die Arbeit im nächsten Jahr wird vielleicht anders aussehen als die Arbeit im vergangenen Jahr. Doch viele Menschen verfügen über spezielle Fähigkeiten, die sie nicht an die Veränderungen anpassen können. Das hat vielerorts enorme soziale Unruhen in Ländern, die schnell von einer industrialisierten zu einer wissensbasierten Wirtschaft geworden sind, verursacht.

Die Arbeitnehmer werden sich häufiger neu erfinden müssen, mehrfach im Laufe ihrer Karriere – anders als in der Vergangenheit. Wir müssen Systeme einrichten, die Menschen in diesem Prozess der „Neuerfindung“ unterstützen. Es sei denn, wir wollen das, was wir jetzt haben: Viele Menschen verlieren ihren Arbeitsplatz in der Fertigung und finden keinen neuen.

Wird sich auch die Schulbildung ändern müssen?

Die typische Art und Weise des Unterrichtens habe ich selbst im Mathematikunterricht kennengelernt. Im Kern geht es darum, Verfahren anzuwenden. Man bringt also jemandem bei, wie er Vorgehensweisen, Algorithmen oder manchmal Tricks aus- oder durchführen kann.

Das funktioniert gut, wenn es darum geht, Menschen zu schnellen Fortschritten bei bestimmten Aufgaben zu verhelfen. Doch das Problem ist, dass die Methode nicht das konzeptionelle Wissen für das, was die Psychologen „Transferleistung“ nennen vermittelt. Wir verlieren oft aus den Augen, dass diese Fähigkeit zum Transfer letztlich das ist, was eine gute Ausbildung vermitteln sollte. Psychologen verwenden den Begriff, wenn es darum geht, Fähigkeiten und Wissen auf ein Problem anzuwenden, mit dem man keine Erfahrung hat. Darum geht es letztlich. Doch das erfordert breitere konzeptionelle Modelle, die es ermöglichen, vorhandenes Wissen an eine neue Situation anzupassen.

Wie könnte diese unterschiedliche Art von Unterricht funktionieren?

Gerade wurde eine Studie veröffentlicht, in der eine Reihe von siebten Klassen nach dem Zufallsprinzip verschiedene Arten von Mathematikunterricht erhalten haben.² Einige haben Unterricht nach der „Block-Methode“ erhalten. Dabei bringt ihnen der Lehrer eine bestimmte Aufgabenstellung bei, nennen wir ihn Aufgabentyp A. Sie üben, üben, üben und gehen dann zu Aufgabentyp B und C über. Und so weiter. Sie werden besser darin, das geforderte Vorgehen anzuwenden. Die Kinder schätzen die eigenen Fortschritte als hoch ein. Sie haben das Gefühl, dass sie viel lernen, weil sie ganz offensichtlich immer besser werden. Sie bewerten ihre Lehrkräfte als gut, weil sie so schnell Fortschritte machen.

Andere siebte Klassen wurden nach dem Zufallsprinzip für die „verschachtelte Methode" ausgewählt. Anstatt A, A, A, A, A und dann B, B, B erhalten sie A, C, B, D. Als hätte man alle Aufgabentypen in einen Hut geworfen und dann zufällig welche gezogen. Das frustriert die Kinder. Sie bewerten ihren Lernfortschritt als langsamer und ihre Lehrkräfte als schlechter, weil sie nicht so schnell weiterkommen. Doch anstatt nur zu lernen, wie man vorgegebene Verfahren anwendet, lernen sie, wie man eine Strategie an bestimmte Aufgaben anpasst.

Und als dann die Prüfungen ins Haus standen? Da übertrafen die Schülerinnen und Schüler, die nach der verschachtelten Methode gelernt hatten, die anderen bei weitem. Denn sie hatten zwar die gleichen Aufgaben gelernt, doch diese waren so aufgeteilt, dass die anfänglichen Fortschritte langsamer und frustrierender ausfielen. Dadurch waren die Kinder jedoch gezwungen, ein konzeptionelles Modell aufzubauen, nachdem sie überlegen mussten, welche Strategie sie auf welches Problem anwenden, anstatt nur die auswendig gelernten Verfahren auszuführen.

Lassen sich diese Erkenntnisse auf den Alltag übertragen?

Nachdem ich auf diese Studie aufmerksam geworden bin, habe ich die „Verschachtelung“ so oft wie möglich angewendet, und zwar bei allem, über das ich mehr wissen wollte. Auch die Methode des „Abstands“ habe ich angewendet – eine weitere „wünschenswerte Schwierigkeit“: Wenn man sich ein Wissensgebiet erschließen möchte, studiert man es. Man beschäftigt sich dann nicht mehr damit, bis man anfängt, das Gelernte zu vergessen. Dann studiert man es erneut.

In einer klassischen Studie wurden zwei Gruppen einige spanische Vokabeln beigebracht. Eine Gruppe erhielt an einem Tag acht Stunden Unterricht und wurde dann getestet. Die andere Gruppe erhielt an einem Tag vier Stunden Unterricht und einen Monat später nochmals vier Stunden. Danach wurde sie getestet. Die Gruppe mit acht Stunden am Stück schnitt im Test besser ab. Acht Jahre später wurden beide Gruppen nochmals getestet, ohne dass sie zwischendurch weiter unterrichtet worden waren. Nun erinnerten sich die Angehörigen der zweiten Gruppe – die mit dem geteilten Unterricht – an 250 Prozent mehr. Das zeigt eine der Möglichkeiten, wie sich Wissen in das Langzeitgedächtnis übertragen lässt. Man wartet so lange, bis es begraben ist und holt es dann wieder hervor.

Kann Technologie Menschen helfen, Verbindungen zu knüpfen und seine „Range“ zu finden?

Auf jeden Fall. Forscher des Massachusetts Institute of Technology (MIT) untersuchten in einer Studie, wie Beschäftigte ihre Social Media Accounts nutzen. Auf Twitter zum Beispiel fand sich ein grobes Muster: Die meisten Menschen folgten Menschen, die sich bereits in ihrem Bereich oder ihrem sozialen Umfeld befanden oder die sie unterhaltsam fanden.

Doch eine kleinere Zahl von Beschäftigten bearbeitete ihr Twitter-Netzwerk ständig. Sie suchten nach Menschen außerhalb ihres Fachbereichs. Sie entfernten Kontakte und fügten andere hinzu, sie bewegten sich durch verschiedene Branchen. Die Studie ergab, dass die Projektvorschläge solcher Menschen von ihren Vorgesetzten systematisch höher bewertet wurden. Wir sollten diese sozialen Instrumente als Möglichkeit betrachten, unsere intellektuellen Fühler weiter auszustrecken, anstatt nur Memes zu teilen.

Sie beginnen das Buch mit einem Vergleich zwischen zwei sportlichen Größen, nämlich Tiger Woods, der sich seit seinem dritten Lebensjahr auf Golf spezialisiert hat und Roger Federer, der eher ein Generalist war. Was sagt uns das über die ‚Range‘?

Nachdem ich mein vorheriges Buch The Sports Gene geschrieben hatte, wurde ich zu einer Debatte mit Malcolm Gladwell am MIT eingeladen. Gladwell und ich hatten uns noch nie getroffen, und er hatte über die Bedeutung einer frühen Spezialisierung auf den Sport als unschätzbaren Vorteil geschrieben. Ich war damals der Wissenschaftsautor für Sports Illustrated, also sagte ich: "Okay, aber das ist nur eine Hypothese. Ich werde mir die Daten ansehen." Tatsächlich habe ich bei den Ergebnissen der Wissenschaftler für fast alle Sportarten folgendes festgestellt: Die späteren Spitzensportler haben fast alle „Versuchsphasen“ hinter sich, in denen sie eine Vielzahl von Sportarten ausübten – in nur leicht strukturierter oder unstrukturierter Form. Sie lernen ihre Interessen und Fähigkeiten kennen und spezialisieren sich etwas später als ihre Kollegen. Ich habe Roger Federer gewählt, weil er ein typisches Beispiel dafür ist, was die Wissenschaft in dieser Hinsicht als Standard ansieht.