¿Director o dictador?

Estas preguntas pueden parecer absurdas porque la respuesta es obviamente afirmativa. Sin embargo, el estatus de divinidad que otorgamos a los directivos de las organizaciones a menudo roza el fanatismo. Sin embargo, si consideramos que la bombilla incandescente fue inventada por veinte personas diferentes en el espacio de un par de décadas, la aleatoriedad de quién «tiene éxito» aparentemente es difícil de comprender.

A pesar de todo, cada época tiene sus propias estrellas:  líderes que adoptan ideas y las convierten en empresas sumamente poderosas. Martin Sorrell en WPP, Steve Jobs en Apple, Jack Ma en Alibaba, Zuckerberg en Facebook, Elon Musk en Tesla... La lista es larga. A menudo, su éxito está estrechamente vinculado a su capacidad para establecer una visión y, a continuación, conducirnos implacablemente hacia ese objetivo.

Los beneficios que se ofrecen a quienes son la imagen de la empresa, así como a quienes la innovan y la impulsan, pueden ser inmensos: opciones de compra de acciones por valor de más de mil millones de dólares, por ejemplo.¹ Contar con la persona adecuada puede contribuir en gran medida a la capitalización bursátil de una empresa y hacer que los inversores vendan si su estrella se marcha.² Pero no vale la pena mencionar que las capacidades necesarias para mantener una plantilla de miles de personas son diferentes a las que se requieren para dirigir un equipo pequeño y unido.

Lo que motiva y lo que vincula son los factores que determinarán la permanencia en el puesto de un director general. Quizás haya llegado la hora de analizar cómo se pueden armonizar y estructurar los beneficios a largo plazo, en lugar de precipitarse para conseguir un cheque de gratificación, y de examinar más detenidamente si, en el futuro, las empresas abandonarán su estilo dictatorial y se inclinarán por estructuras menos rígidas.

Grandes beneficios: cuando los mercados y las redes chocan

En la década de 1980, en el mismo momento en que la política económica Reaganomics despegaba, el economista estadounidense Sherwin Rosen abordó el fenómeno de las superestrellas. Al observar el mundo que le rodeaba, desde actores destacados hasta vendedores de libros de texto sobre economía, pudo identificar a un puñado de líderes que dominaban sus ámbitos de actuación. En The Economics of Superstars,³ Rosen sugirió que la tendencia continuaría: la tecnología daría poder a los mejores, pero bloquearía a aquellos que se encuentran en los peldaños más bajos de la escala.

Sus puntos de vista parecen inquietantemente premonitorios. En las últimas décadas, el fenómeno de las superestrellas se ha intensificado, y la brecha entre los “ganadores” y los “premios de consolación” también ha crecido. Los directivos más eficaces, las mejores marcas y los influencers conectados se benefician de los efectos de las redes, en las que los beneficios quedan en manos de unos pocos.

Hoy en día, se dan condiciones únicas, en las que las nuevas tecnologías se utilizan en el proceso de globalización y que han creado empresas superestrella que enfrentan a mercados y redes.⁴ Al mismo tiempo, los créditos baratos han impulsado la expansión y han contribuido a generar oleadas de fusiones y adquisiciones. Encontrar y motivar a los líderes de estos gigantes corporativos ha pasado a ser un juego de apuestas elevadas.

En la medida en que las empresas han aumentado de tamaño, también lo han hecho los beneficios que se ofrecen a sus directivos. En un escenario que podría incluir opciones sobre acciones, salarios y pensiones, el componente de renta variable ha cobrado una importancia cada vez mayor, coincidiendo con la tendencia alcista de los mercados bursátiles. Los beneficios han mostrado una tendencia a aumentar de forma más pronunciada en el caso de quienes disponen de importantes incentivos basados en acciones y que se encuentran en la cima de la estructura empresarial.

Los rendimientos reales anormalmente elevados en la “edad de oro” de la renta variable (por ejemplo, el 335 % de la renta variable del Reino Unido en los años ochenta, o el 276 % de la renta variable de Estados Unidos en la década de los noventa)⁵ y, más concretamente, en determinados sectores, evidenciados por la existencia de períodos de "aceleración" en torno a la evolución secular en los ámbitos de la innovación y de la tecnología, han alterado radicalmente la situación de referencia. 

De todos modos, tal vez sea necesario reflexionar en profundidad sobre si un único ejecutivo puede ser realmente responsable del éxito de una empresa de grandes dimensiones y de alcance mundial. “La evolución de los sistemas a lo largo del tiempo, un contexto económico más amplio, la participación de la mano de obra en su conjunto... son factores que también pueden influir en el rendimiento”, señala Luke Hildyard, miembro de High Pay Unit del Reino Unido, uno de los organismos independientes que estudia las tendencias de las remuneraciones de los ejecutivos. “Que un único ejecutivo se lleve todo el mérito es cuestionable”.

A pesar de que el entorno de las retribuciones ha evolucionado, los comités de remuneraciones a menudo se han mostrado reacios a frenar o a ejercer una presión a la baja sobre las retribuciones por temor a perder a los mejores talentos. A pesar de los esfuerzos realizados para evaluar las retribuciones anuales, los efectos acumulativos a menudo las minimizan.⁶ Sin lugar a duda, la cuestión radica en si el entorno de retribución promueve la asunción de riesgos en beneficio de la empresa a largo plazo. Quizás no, si las «zanahorias» crean una curva de rentabilidad personal pronunciada para el director general. Muchas opciones no monetarias pueden incentivar la toma de decisiones arriesgadas. Los directores generales tienen desventajas limitadas: sus opciones simplemente caducan; pero ventajas atractivas si el precio de las acciones sube, y sus opciones pueden generar un sólido rendimiento. 

No es de extrañar el interés creciente en poner un techo a la remuneración total con el fin de evitar que una única persona obtenga una retribución excesivamente elevada. Otras propuestas incluyen títulos de deuda y valores convertibles en los sistemas de remuneración: bonos para sensibilizar a los directivos en cuanto al riesgo de quiebra y al valor de la recuperación en caso de insolvencia de la empresa.⁷ El objetivo es conseguir que las personas con acceso a información privilegiada «se jueguen realmente la piel».

Por otra parte, se están realizando esfuerzos para ampliar los horizontes temporales de la toma de decisiones. “Los planes de incentivos a largo plazo se establecen generalmente a cinco años, mientras que antes eran de tres años”, explica Hildyard. “También es cada vez más común que el pago de incentivos se realice en acciones y se difiera varios años antes de que un ejecutivo pueda acceder a ellas”. 

Sorprendentemente, los reguladores del Reino Unido han impuesto un periodo de recuperación de las bonificaciones de siete años en el sector financiero, por encima del mínimo establecido por las directrices de la Unión Europea;^{8, 9} incluso se está debatiendo la posibilidad de que se amplíe a una década el periodo de recuperación de las mismas.

La cultura: la clave de la motivación

Si bien la escala de compensaciones financieras se recoge en trabajos periodísticos, no todo el mundo cree que el dinero sea un factor de motivación particularmente eficaz. “El dinero es importante, aunque no por ello constituye una motivación de alta calidad”, afirma el psicólogo estadounidense Richard Ryan. “Por lo general, se trata de un sentimiento de compromiso, de determinación, de lealtad hacia la empresa y de estar de acuerdo con esos objetivos. Son la clave para conseguir una motivación de alta calidad. Los incentivos financieros son una forma de apoyo. Es necesario contar con ellos, pero si se utilizan como herramienta principal, probablemente la motivación en el lugar de trabajo sea de muy baja calidad”.

Ryan, que asesora a empresas de Fortune 500 en Estados Unidos, cree que la cultura es la clave. Los factores que contribuyen a la participación pueden mejorarse y conducir al éxito a largo plazo. “¿Tienen los empleados un sentido de la autonomía? ¿Tienen una sensación de eficacia y confianza? Y, ¿se sienten vinculados a otras personas en el lugar de trabajo? Si uno tiene esas tres cosas (autonomía, confianza y proximidad)  es muy probable que cuente con un empleado muy comprometido”, añade.

Curiosamente, un estilo de dirección que marca el ritmo, en el que un directivo se obstina en hacer todo mejor y con mayor rapidez, puede conducir a la disminución del compromiso. “El estilo marcapasos destruye el clima”, cree Daniel Goleman, autor de La inteligencia emocional. Puede resultar un factor de aislamiento. Pero estos son precisamente el tipo de comportamientos que provocan disrupciones.

Controles y equilibrios

El equilibrio entre director y dictador puede ser bueno. Las empresas siguen las pautas de la cúpula y la cultura corporativa está determinada por los ejemplos establecidos a nivel ejecutivo, lo que supone una gran presión a la hora de garantizar un tono de mando adecuado. Una toma de decisiones firme con una orientación y un enfoque bien definidos podría fácilmente desembocar en una situación de autocracia.

“Para que las empresas prosperen a largo plazo, necesitan una visión clara, un director general competente y un consejo de administración eficaz para cuestionar, guiar y apoyar”, afirma Mirza Baig, director global de gobierno corporativo de Aviva Investors. Hay un momento y un lugar para que una estrella lidere, pero, en última instancia, la complejidad de los negocios modernos es excesiva para una única persona.

En cambio, los diversos comités formados por personas con mentalidad independiente y dispuestas a hacer preguntas difíciles pueden ayudar. No podemos ignorar cuestiones delicadas, como la justificación de adquisiciones demasiado ambiciosas o la necesidad de una mejor planificación de la sucesión. Los estudios sobre lo que diferencia a los grandes consejos de los que no lo son tanto demuestran que no se trata de un ambiente acogedor, como el de un club.

“Las empresas con mayor rendimiento tienen consejos extremadamente polémicos que consideran la disidencia como una obligación y que no tratan ningún tema como incuestionable”, escribió el académico estadounidense Jeffrey Sonnenfeld en la revista Harvard Business Review en 2002.¹⁰ Es tan cierto ahora como lo era entonces.

Si un ejecutivo desea dirigir la empresa en el mejor interés de sus propietarios (sus accionistas) y de otros grupos de interés (incluidos los clientes y la comunidad en general), el director general debe estar preparado para que las decisiones sean impugnadas por la presidencia, la “guía paralela”, y otras personas, para que asuma la plena responsabilidad de las mismas. La fusión de las funciones de presidente y director general es una práctica poco frecuente en el Reino Unido, basada en la idea de que ningún individuo debe ejercer demasiado poder. Este no es necesariamente el caso en Estados Unidos, donde cerca del 50 % de las empresas que cotizan en bolsa siguen contando con personas poderosas que ocupan ambos puestos.¹¹ La estrella puede tener todos los ases en sus manos, siendo la cara pública de la empresa, así como su guía. Paradójicamente, algunas empresas están optando por abandonar las funciones separadas y pasar a las funciones combinadas.

Como propietarios finales, los accionistas tienen un papel fundamental que desempeñar. Mediante sus opiniones y el ejercicio activo de su derecho de voto, pueden contribuir a normalizar el comportamiento de las empresas. “Los inversores deben utilizar sus voces para lograr el cambio”, explica Steve Waygood, director general de inversiones responsables de Aviva Investors. “Ayuda a acelerar la acción corporativa”.

La rebeldía va en aumento. Recientemente, un mayor número de accionistas ha impugnado las elecciones para ocupar cargos en los consejos de administración, y se han alzado más voces contra las resoluciones relativas a la remuneración en el Reino Unido.¹² Este hecho podría explicitar cierta nueva modestia, más debates sobre la “discrecionalidad a la baja” y la moderación salarial.

En determinadas circunstancias, los accionistas pueden verse limitados por estructuras accionarias que favorecen a los fundadores o a los primeros inversores. La emisión de acciones con derechos de voto diversos no es inusual en Estados Unidos, ya que otorga mayores derechos a algunas clases de acciones (por ejemplo, diez veces más que a los titulares de acciones ordinarias), como en el caso de Facebook. Las acciones con menos derechos pueden negociarse con un descuento en relación con sus homólogas; no así en este caso.

Estructuras corporativas del futuro

Hoy en día, la existencia de estructuras organizativas más fluidas desafía las creencias tradicionales sobre las formas óptimas de organizar y motivar y, en última instancia, sobre la mejor manera de dirigir las empresas. Aunque los estilos de gobierno corporativo tienden a cambiar, pasando de ser visionarios y autoritarios a ser más democráticos y participativos, también se están produciendo cambios organizativos más profundos.

“He observado un movimiento gradual de abandono de la jerarquía hacia una forma diferente de organización humana colaborativa”, explica la psicóloga Meredith Belbin tras haber trabajado durante años en las escuelas Cranfield School of Management y Henley Business School. “Nos encontramos en un periodo de transición, que se produce en todas las industrias y, en mi opinión, en todos los países, aunque en distinta medida. Necesitamos entender la dinámica del trabajo en equipo, cómo podemos utilizar los recursos humanos de la mejor manera posible porque es aplicable a nivel general en todo el mundo”.

Si el punto de vista de Belbin es correcto, tiene consecuencias para los tipos de competencias e inteligencias que se requieren. Por tanto, tras una época en la que las empresas más grandes estaban en su mayoría dirigidas jerárquicamente en sentido descendente, siguiendo el estilo de gestión de Henry Ford o Alfred Sloan en GM (que apoyaba la administración centralizada y las operaciones descentralizadas), han surgido formas de trabajar más novedosas. En los últimos tiempos, la tendencia a descentralizar y retrasar los procesos ha dado lugar a un menor número de gestores y a una mayor atención a la forma en que las personas pueden cooperar e impulsar el cambio por sí mismas.

Howard Gardner, profesor de la Universidad de Harvard y creador de la teoría de las inteligencias múltiples, considera que las competencias interpersonales son fundamentales para el éxito futuro: “Hoy en día, en un entorno de trabajo que cambia de forma rápida e impredecible, se necesitan personas que tengan una inteligencia interpersonal e intrapersonal considerable”, afirma. Se trata de la ciencia del equipo y menos del héroe que marca el ritmo.

¿Demasiadas estrellas?

Desde el punto de vista de Belbin, recurrir a una variedad de perspectivas diferentes puede conducir a mejores resultados. Sin embargo, todavía existe la creencia generalizada de que un mayor número de «estrellas» se traducirá inevitablemente en un mayor éxito.

“La evidencia es bastante clara: no importa dónde trabajes, tener un equipo entero de superestrellas puede ser un desastre total», según el psicólogo organizacional Adam Grant.¹³ «Si tienes un equipo de 10 personas, te conviene tener seis estrellas en lugar de ocho. Se puede observar en Wall Street. Los equipos que constan en su mayor parte de analistas de primera línea formulan peores recomendaciones financieras que los equipos que tienen una combinación de estrellas y profesionales con un rendimiento medio”.

Y en un estudio sobre el baloncesto de la NBA de más de una década, los equipos con solamente tres jugadores estrella ganaron más partidos que sus rivales con cuatro o cinco. Los equipos, repletos de estrellas, anotaron menos asistencias, fallaron más tiros y capturaron menos rebotes. Los jugadores se esforzaron por lograr una buena coordinación. Todos querían ser el “perro alfa”.

Sin embargo, es alentador que el poder del equipo esté siendo reconocido en las “flatarchies”, organizaciones más planas que se basan en diversos conjuntos de capacidades, en lugar de en pirámides en las que los “grandes hombres” mandan y coaccionan. Aunque poco frecuentes, los modelos organizacionales de las flatarchies pueden ser particularmente útiles para las empresas que buscan innovar: son dinámicos, permitiendo que los equipos se formen y luego se disuelvan para ajustarse a las necesidades de las empresas a medida que cambian. Este hecho también conlleva que la “estrella” de hoy tenga que desempeñar un papel menos visible mañana, pero que vuelva a brillar en el futuro.

Un modo de explicar el cambio de enfoque es observar cómo se resuelven los problemas. “Cuando resolvemos problemas, escalamos terrenos”, dice el profesor Scott Page, especialista en sistemas complejos de la Universidad de Michigan. “Si uno de nosotros se bloquea, y si todos pensamos de la misma manera, todos estamos bloqueados”.¹⁴ La diversidad fomenta diferentes maneras de ver el mundo: cómo se perciben los problemas y cómo se buscan soluciones. Pensar diferente es positivo.

Este aspecto se ha explorado matemáticamente, comparando los poderes de predicción de diversos grupos con los pronósticos de individuos de alto rendimiento.¹⁵ Los hallazgos sugirieron mejores resultados en la toma de decisiones en grupo, todos los cuales pueden ser resumidos en una ecuación: 

precisión colectiva = precisión media + diversidad

Eficacia incómoda

La realidad, por supuesto, no es toda buena. La diversidad de los equipos tiende a producir una mayor variabilidad en el desempeño, tanto en lo que respecta a conflictos como a mejores resultados, por lo que el proceso de trabajar juntos no será necesariamente cómodo.

Contemplar este aspecto en el contexto del ciclo de vida corporativo puede ser esclarecedor, como lo ha hecho el investigador gerencial Jim Collins. Collins considera que, en última instancia, todas las organizaciones son vulnerables al “arrastre silencioso de la fatalidad inminente”.¹⁶ Solamente sobrevivirán ciertas organizaciones con los controles y equilibrios correctos, demostrando ser lo suficientemente maleables y resistentes como para reinventarse a sí mismas.

No resulta difícil encontrar ejemplos de empresas cuyo extraordinario éxito los ha llevado a no estar bien preparadas para el cambio: por ejemplo, Motorola, paralizada por la negación de la amenaza competitiva de Blackberry en la década de 1990, o Kodak, incapaz de reconocer un cambio de paradigma hacia la fotografía digital. Estar al tanto de la “trayectoria de declive” de Collins puede ayudar a moldear una empresa más saneada, en la que todo el mundo está al tanto de que el éxito puede ser pasajero y el proyecto del héroe de ayer podría necesitar ser desechado.

Según Collins, los directivos de las empresas de larga duración tienen una resistencia extraordinaria: “nunca se rinden, nunca se rinden, nunca, nunca, nunca, nunca, nunca...” al estilo de Churchill. También se rodean de personas responsables, que comparten valores fundamentales y reconocen a quienes contribuyen a su éxito.

Objetivos compartidos, cultura compartida; son características que impulsan y mantienen unido a un equipo. Desde siempre, el lado práctico de este proceso ha recaído en los directores. Sin embargo, a medida que avanzamos hacia modelos más horizontales, la necesidad de que los directivos infundan esos valores resulta crucial. Howard Gardner cree que los líderes empresariales deben predicar con el ejemplo y “saber lo que no saben, cómo adquirir las capacidades y los conocimientos necesarios, cómo encontrar socios que puedan poseer las capacidades y los conocimientos que les faltan, y cuándo retirarse con dignidad”.

Estrellas terrestres

Es hora de recapitular y reconsiderar lo que el director general moderno necesita personificar. Es poco probable que la demanda de quienes pueden llevar una marca, orientar una estrategia y fomentar un sentimiento de pertenencia se reduzca en un futuro próximo. Pero es probable que las empresas más maduras también necesiten personas con inteligencia colaborativa y estructuras de gobierno sólidas que les ayuden a mantenerse en el buen camino. Colocarse en el lado correcto de la línea divisoria entre director y dictador significará dar ejemplo de cultura, estar preparados para mirar más allá de su propio cargo y, lo que es más importante, estar preparados para una buena dosis de desafío.