¿Director o dictador?

Los ejecutivos estrella cuestionan qué hace un buen líder en un mundo globalizado y en red. Analizamos las consecuencias de esta situación en el gobierno corporativo.

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Si Google o Baidu no existieran, ¿tendríamos motores de búsqueda? Si Mark Zuckerberg no hubiera soñado con Facebook en su dormitorio, ¿tendríamos plataformas de redes sociales? Estas preguntas pueden parecer absurdas porque la respuesta es obviamente afirmativa. Sin embargo, el estatus de divinidad que otorgamos a los directivos de las organizaciones a menudo roza el fanatismo. Sin embargo, si consideramos que la bombilla incandescente fue inventada por veinte personas diferentes en el espacio de un par de décadas, la aleatoriedad de quién «tiene éxito» aparentemente es difícil de comprender.

A pesar de todo, cada época tiene sus propias estrellas, y los beneficios que se ofrecen a quienes pueden ser la imagen de la empresa, así como a quienes la innovan y la impulsan, pueden ser inmensos: las opciones de compra de acciones por valor de más de mil millones de dólares, por ejemplo.1

De todos modos, tal vez sea necesario reflexionar en profundidad sobre si un único ejecutivo puede ser realmente responsable del éxito de una empresa de grandes dimensiones y de alcance mundial. «La evolución de los sistemas a lo largo del tiempo, un contexto económico más amplio, la participación de la mano de obra en su conjunto... son factores que también pueden influir en el rendimiento», señala Luke Hildyard, miembro de High Pay Unit del Reino Unido, uno de los organismos independientes que estudia las tendencias de las remuneraciones de los ejecutivos. «Que un único ejecutivo se lleve todo el mérito es cuestionable».

A pesar de que el entorno de las retribuciones ha evolucionado, los comités de remuneraciones a menudo se han mostrado reacios a frenar o a ejercer una presión a la baja sobre las retribuciones por temor a perder a los mejores talentos. A pesar de los esfuerzos realizados para evaluar las retribuciones anuales, los efectos acumulativos a menudo las minimizan.

No es de extrañar el interés creciente en poner un techo a la remuneración total con el fin de evitar que una única persona obtenga una retribución excesivamente elevada. Otra de las propuestas es incluir títulos de deuda y valores convertibles en los sistemas de remuneración y sensibilizar así a los titulares de los títulos de deuda en cuanto al riesgo de quiebra y al valor de la recuperación en caso de insolvencia de la empresa.3 El objetivo es conseguir que las personas con acceso a información privilegiada «se jueguen realmente la piel».

En última instancia, el equilibrio entre director y dictador puede ser excelente. Las empresas siguen las pautas de la cúpula y la cultura corporativa está determinada por los ejemplos establecidos a nivel ejecutivo, lo que supone una gran presión a la hora de garantizar un tono de mando adecuado. Una toma de decisiones firme con una orientación y un enfoque bien definidos podría fácilmente desembocar en una situación de autocracia.  «Para que las empresas prosperen a largo plazo, necesitan una visión clara, un director general competente y un consejo de administración consolidado capaz de cuestionar, guiar y ayudar», señala Mirza Baig, Directora Global de Gobierno Corporativo de Aviva Investors.

Por el contrario, los diversos consejos formados por personas de mente independiente y dispuestas a hacer preguntas difíciles pueden ayudar a avanzar. No podemos ignorar cuestiones delicadas, como la justificación de adquisiciones demasiado ambiciosas o la necesidad de una mejor planificación de la sucesión.

Los accionistas tienen un papel fundamental que desempeñar. Mediante sus opiniones y el ejercicio activo de su derecho de voto, pueden contribuir a normalizar el comportamiento de las empresas. «Los inversores deben utilizar sus voces para lograr el cambio», explica Steve Waygood, Director General de Inversiones Responsables de Aviva Investors. «Ayuda a acelerar la acción corporativa».

Estructuras corporativas del futuro

La mayor fluidez de las estructuras organizativas actuales desafía las creencias tradicionales acerca de las formas óptimas de organizar y motivar y, en última instancia, de cómo dirigir mejor las empresas. A pesar de que los estilos de gobierno suelen cambiar con el tiempo, pasando de ser visionarios y autoritarios a más democráticos y participativos con el paso del tiempo, también se están produciendo cambios organizativos más profundos.

«He observado un movimiento gradual de abandono de la jerarquía hacia una forma diferente de organización humana colaborativa», explica la psicóloga Meredith Belbin tras haber trabajado durante años en las escuelas Cranfield School of Management y Henley Business School. «Nos encontramos en un periodo de transición, que se produce en todas las industrias y, en mi opinión, en todos los países, aunque en distinta medida. Necesitamos entender la dinámica del trabajo en equipo, cómo podemos utilizar los recursos humanos de la mejor manera posible, simplemente porque se puede aplicar de una manera general en cualquier parte del mundo».  

Una manera de explicar cómo se ha producido el cambio de enfoque es analizar la naturaleza de la resolución de los problemas. «Cuando resolvemos problemas, escalamos obstáculos», explica el profesor Scott Page, especialista en sistemas complejos de la Universidad de Michigan. «Si uno de nosotros se bloquea, y si todos pensamos de la misma manera, todos estamos bloqueados».4 La diversidad fomenta diferentes maneras de ver el mundo: cómo se perciben los problemas y cómo se buscan soluciones. Pensar diferente es positivo.

Objetivos compartidos, cultura compartida: son las características que impulsan y mantienen unido a un equipo. Desde siempre, el lado práctico de este proceso ha recaído en los directores. Sin embargo, a medida que avanzamos hacia modelos más horizontales, la necesidad de que los directivos infundan esos valores resulta crucial.

Es poco probable que la demanda de quienes pueden llevar una marca, orientar una estrategia y fomentar un sentimiento de pertenencia se reduzca en un futuro próximo. Pero es probable que las empresas más establecidas también necesiten personas que cuenten con una inteligencia colaborativa y estructuras formales de gobierno que les ayuden a seguir por el buen camino. Colocarse en el lado correcto de la línea divisoria entre director y dictador significará dar ejemplo de cultura, estar preparados para mirar más allá de su propio cargo y, lo que es más importante, estar preparados para una buena dosis de desafío.

Información importante

La rentabilidad pasada no sirve de guía para el futuro. El valor de las inversiones y los rendimientos que generen pueden oscilar tanto al alza como a la baja, y puede suceder que los inversores no recuperen el importe originalmente invertido. Salvo donde se indique otra cosa, la fuente de toda la información es Aviva Investors Global Services Limited (Aviva Investors) al 15 de marzo de 2019. Salvo que se indique otra cosa, todas las perspectivas y opiniones son de Aviva Investors. No deberían entenderse como indicativas de ninguna garantía de rentabilidad a partir de una inversión gestionada por Aviva Investors, ni tampoco como un asesoramiento de ninguna clase. Este material no constituye una recomendación para comprar o vender ninguna inversión. Si necesita una recomendación adaptada a su situación personal, busque asesoramiento financiero.

10524 03/2019

Referencias

  1. Musk's New Pay Deal Could Make Him the World's Richest Man—If Tesla Succeeds. Bloomberg. 23 January 2018.
  2. Does your CEO compensation plan provide the right incentives? McKinsey Quarterly. April 2012
  3. Executive Compensation: A survey of theory and evidence. Alex Edmans, Xavier Gabaix, Dirk Jenter. LSE & CEPR. 13 July 2017.
  4. The Difference: How the power of diversity creates better groups, firms, schools and societies. Scott E. Page. 2007.

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