Encontrar el flujo: cuatro reglas para una colaboración fructífera

Una buena colaboración es fundamental para el éxito en la mayoría de los ámbitos, desde los negocios hasta las finanzas y el deporte. Analizamos cómo las empresas pueden fomentar el trabajo conjunto de sus empleados con el fin de compartir ideas, evitar errores y mejorar el rendimiento.

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6 hands holding jigsaw pieces

Vince Lombardi sabe cómo formar equipos de éxito. Jugador de fútbol americano convertido en entrenador, Lombardi llevó a los Green Bay Packers de Wisconsin a ganar cinco campeonatos de la NFL y dos trofeos de la Super Bowl en la década de los sesenta.

Sin embargo, aunque su capacidad de liderazgo era legendaria, Lombardi era consciente de que sus logros no habrían sido posibles sin contar con el apoyo de sus colaboradores, desde sus jugadores y otros entrenadores hasta el personal que cuidaba el césped del estadio Lambeau Field. Como dijo una vez: «El compromiso individual con un esfuerzo de grupo: eso es lo que hace que un equipo funcione, que una empresa funcione, que una sociedad funcione, que una civilización funcione».

El compromiso individual con un esfuerzo de grupo: eso es lo que hace que un equipo funcione, que una empresa funcione, que una sociedad funcione, que una civilización funcione.
Vince Lombardi

El compromiso individual con un esfuerzo de grupo nunca ha sido más importante a la hora de impulsar el éxito, especialmente en aquellos sectores en los que la base de conocimientos es cada vez más especializada. Pensemos en las ciencias, la tecnología, la ingeniería y las matemáticas (STEM, por sus siglas en inglés). En la década de 1960, cuando el equipo de Lombardi lo ganaba todo, era habitual que un artículo STEM escrito por un solo experto acumulara citas. Hoy en día, los trabajos de un solo autor son más o menos insólitos. La investigación más influyente tiende a emanar de equipos de investigación interdisciplinarios e incluso interuniversitarios.1

Lo mismo ocurre en otros ámbitos más complejos de carácter técnico, como la gestión de activos. La colaboración es crucial para poder garantizar que los profesionales de la inversión puedan crear carteras que ofrezcan los resultados que los clientes desean. En aquellas empresas en las que no existe una buena comunicación, los expertos en las diferentes clases de activos pueden trabajar de forma aislada, sin compartir puntos de vista que permitan a sus homólogos identificar oportunidades y evitar riesgos. Sin embargo, aunque la importancia de la colaboración está sobradamente reconocida, su puesta en práctica es otra cuestión.

¿Cómo se puede fomentar un proceso verdaderamente colaborativo? Si no se presta atención a los detalles, es simplemente una expresión de moda.
Sunil Krishnan, head of multi-asset funds, Aviva Investors

«Encontrar, analizar e implementar las mejores ideas es crucial para obtener un buen rendimiento, pero resulta imposible hacerlo sin la interacción entre los equipos a todos los niveles de la empresa», afirma Sunil Krishnan, director de fondos multiactivos de Aviva Investors. «La verdadera cuestión es saber cuál es la mejor manera de facilitar la colaboración. ¿Cómo se puede garantizar que los empleados se comprometan con el esfuerzo del grupo? ¿Cómo se puede obtener lo mejor de cada uno, no solamente de unas cuantas «estrellas»? ¿Cómo se puede fomentar un proceso verdaderamente colaborativo? Si no se presta atención a los detalles, es simplemente una expresión de moda».

En este artículo, destacamos cuatro principios clave para una colaboración fructífera: fomentar el flujo de ideas, estimular el pensamiento grupal, elegir la tecnología adecuada e incentivar. Estas soluciones no tienen por qué ser difíciles o costosas desde un punto de vista operativo, pero pueden ofrecer grandes resultados.

1. Fomentar el flujo de ideas

  •  Optimizar el diseño de las oficinas para favorecer la interacción
  •  No permitir que dominen las reuniones las voces más fuertes
  • Fomentar la «seguridad psicológica» para que todos se sientan capaces de contribuir

La expresión «flujo de ideas» puede sonar a discurso de gestión, pero denota algo simple e importante: la transmisión de ideas y energías creativas en el seno de una empresa. En el caso de las grandes empresas que confían en reunir a profesionales de diferentes disciplinas, el flujo de ideas es clave para sacar el máximo partido de sus talentos.

Las empresas de los sectores técnicos y creativos han experimentado durante mucho tiempo diferentes formas de mejorar la interacción entre sus empleados, con algunos resultados sorprendentes. Veamos el caso de Google. En 2013, cuando los directivos de la empresa estudiaron los comedores de sus afelpadas oficinas de San Francisco, se dieron cuenta de que los empleados que hacían largas colas tenían más probabilidades de entablar conversaciones con los que les rodeaban. Idearon un experimento para averiguar la duración óptima del tiempo que los camareros debían tardar en hacer un café: lo suficiente para favorecer una conversación fortuita, pero no tanto como para disgustar a los empleados ávidos de un sorbito de cafeína. La respuesta fue cuatro minutos.

«Tratamos de hacer que se espere una media de cuatro minutos para degustar un café, independientemente de la cantidad de gente que esté esperando», dice Kirk Vallis, Director Mundial de desarrollo de la capacidad creativa de Google. «Los camareros aumentan o disminuyen la velocidad dependiendo de la extensión de la cola. Se trata de maximizar las posibilidades de que se produzca esa colisión productiva».

Ajustar la distribución de los espacios de trabajo, o bien «optimizar la gestión espacial» utilizando la expresión técnica, también puede marcar la diferencia. Un estudio reciente de la Kellogg School of Management reveló el efecto indirecto y positivo de las personas con alto rendimiento sobre los compañeros que se sientan a su alrededor, en un radio de unos 8 metros, lo que aumenta el rendimiento de todo el equipo hasta en un 15 %, es decir, el tipo de resultados que suelen asociarse a las costosas iniciativas de capacitación y contratación.2

Pero para que la colaboración se afiance realmente, los empleados necesitan sentirse cómodos a la hora de compartir ideas en entornos más formales, como reuniones, algo que puede resultar más difícil que diseñar conversaciones informales en la cola de la cafetería o alrededor de un escritorio. Uno de los problemas más comunes es que las reuniones pueden verse frustradas por las voces más enérgicas: cautela ante la posibilidad de contradecir a los altos cargos y reticencia de las personas a contribuir con sus ideas, lo que permite que los compañeros más audaces dominen los debates. Culturalmente, estamos preparados para prestar atención a la jerarquía, que puede ahogar las opiniones creíbles.

Lo que sí sabemos sobre el flujo de ideas es que el entorno debe ser psicológicamente seguro para que funcione.
Tabitha Alwyn, Alliance Coaching

«Lo que sí sabemos sobre el flujo de ideas es que el entorno debe ser psicológicamente seguro para que funcione», comenta Tabitha Alwyn, miembro de la consultora Alliance Coaching. «La creación de un entorno de este tipo puede ser todo un reto, porque requiere una cierta igualdad dentro de un espacio. En general, las reuniones suelen regirse por niveles de jerarquía históricos. Las personas quieren impresionar a sus superiores y dicen lo que creen que quieren oír, en lugar de lo que realmente piensan».

Según Alwyn, existen algunas formas sencillas de garantizar que las reuniones sean verdaderamente colaborativas. Las interrupciones deben evitarse. Los psicólogos han observado que cuando se interrumpe a un orador, su cerebro a menudo entra en modo «pelea o huida», exactamente de la misma manera que podría reaccionar ante una amenaza física. El consiguiente aumento de adrenalina dificulta el pensamiento creativo y puede aumentar la tensión entre las demás personas presentes en la sala.

En un debate más sustantivo es importante que los altos directivos hablen en último lugar, para que no influyan en los demás. 
Sunil Krishnan

En opinión de Krishnan, estructurar las reuniones para que todos tengan la misma oportunidad de contribuir también puede ayudar. «Hemos constatado que iniciar una reunión invitando a todos los presentes a hablar por turnos, incluso sobre un asunto relativamente rutinario como la actividad reciente de la cartera, puede relajar al grupo. En un debate más sustantivo es importante que los altos directivos hablen en último lugar, para que no influyan en los demás. Todo el mundo tiene que confiar en que se les escuchará y se les interpelará por igual para que se descubran las mejores ideas, se analicen y se pongan en práctica de forma adecuada».

2 . Estimular el pensamiento grupal

  •  Cuestionar al consenso a través de los abogados del diablo
  • «Diversidad frente a méritos» es una opción errónea
  • Evite la dependencia de las «estrellas»

Una de las principales barreras para una buena colaboración es el pensamiento grupal: un deseo de armonía que anula la tendencia a corregir las malas decisiones. A la hora de permitir que las personas participen en los debates, la seguridad psicológica puede ser importante, pero cuando el grupo se siente demasiado cómodo, el consenso puede consolidarse, y las ideas inapropiadas pueden pasar desapercibidas. 

En su histórico estudio de 1972, Victims of Groupthink (Víctimas del pensamiento grupal), el psicólogo Irving Janis descubrió el pensamiento grupal en el corazón de algunos de los peores errores políticos del siglo XX, desde el fracaso en anticipar el bombardeo de Pearl Harbor hasta la escalada de la guerra de Vietnam.

Los peligros del pensamiento grupal se ven exacerbados por un fenómeno psicológico relacionado conocido como «cambio arriesgado», en virtud del cual un sujeto se siente menos responsable cuando actúa como parte de un grupo que cuando está solo, lo cual constituye un peligro en especial para los profesionales de las finanzas que manejan el riesgo en nombre de otros. Krishnan cree que designar un «abogado del diablo» para que adopte el lado opuesto de un argumento e indague sus puntos débiles puede centrar las mentes.

«Como individuo, usted puede pensar que una decisión de inversión es fácil, pero si, como grupo, usted cree que una decisión de inversión es obvia, eso debería hacer saltar todas las alarmas». Debe existir un argumento en contra, de otro modo el precio del activo no sería el adecuado. Como presidente de una reunión, puedo incitar a alguien a que se ponga en el otro lado y plantee una propuesta. Esto puede reducir el riesgo de pensamiento grupal».

...si, como grupo, usted cree que una decisión de inversión es obvia, eso debería hacer saltar todas las alarmas.
Sunil Krishnan

El pensamiento grupal también puede afianzarse a nivel del sector, por lo que cuestionar la experiencia adquirida sobre un tema en particular puede abrir nuevas formas de abordar los problemas.

La diversidad es otro factor importante. El pensamiento grupal tiene más probabilidades de surgir en un entorno que carece de diversidad: la diversidad a nivel de género, etnia, orientación sexual y clase social es importante. La presentación de diferentes perspectivas sobre un problema puede dar lugar a soluciones que no parezcan tan evidentes.

No se trata de corrección política o de meros trámites. Numerosos estudios apuntan a que la diversidad es un mejor indicador de equipos de alto rendimiento que otros indicadores, como el rendimiento académico agregado o el coeficiente intelectual. En 2015, McKinsey encuestó a 366 empresas públicas y determinó que las que se encontraban en el cuartil superior de la diversidad étnica y religiosa a nivel de equipos directivos tenían un 35% más de probabilidades de obtener beneficios económicos que los miembros de su sector de actividad, mientras que las que se encontraban en el cuartil superior de la diversidad de género tenían un 15% más de probabilidades de tener un mejor rendimiento.3

Andy Haldane, economista del Banco de Inglaterra, sostiene que las empresas deberían abordar la contratación del mismo modo en que los inversores afrontan la construcción de sus carteras. Es posible que el mejor activo no sea el que ofrezca el mayor rendimiento o la menor volatilidad, sino el que tenga características que completen una cartera más amplia: una baja correlación con los activos existentes ofrecerá, por ejemplo, beneficios de diversificación.4 Siguiendo esta analogía, la contratación adecuada puede no ser el candidato con aptitudes individuales excepcionales, el actor «estrella», sino una alternativa cuyas cualidades encajen mejor con la base de talentos existentes.

La evidencia en este sentido es convincente en diferentes ámbitos.  Según un estudio realizado durante una década sobre el baloncesto en la NBA, por ejemplo, los equipos con solamente tres jugadores «estrella» ganaron más partidos que los que tenían cuatro o cinco. Los equipos, repletos de estrellas, registraron menos asistencias, fallaron más tiros y consiguieron menos rebotes, ya que los jugadores tuvieron dificultades para coordinarse, y todos querían ser «el mejor de todos». Veamos en el mundo del fútbol: puede ser significativo que ni Lionel Messi ni Cristiano Ronaldo, los jugadores más famosos y con mayor talento de su generación, hayan ganado la Copa Mundial de la FIFA.

3. Elegir la tecnología adecuada

  • Utilizar la tecnología para facilitar la interacción entre equipos dispersos
  • Elegir la plataforma adecuada, no necesariamente la tecnología más sofisticada

Desde Flock a Fuze, desde Skype a Slack, las organizaciones tienen a su disposición una plétora de brillantes herramientas digitales para que los empleados puedan chatear y compartir ideas. Estas plataformas son cada vez más importantes en una era de trabajo flexible, hot-desking y oficinas abiertas. Hoy en día, el 49% de las reuniones dependen de la tecnología como medio para conectar a los participantes a distancia, según un estudio de Forrester Consulting.

Las plataformas de colaboración modernas, como Skype, pueden mostrar gráficos y datos en alta definición, lo que permite a los equipos compartir y debatir los estudios en tiempo real mientras chatean, incluso si están ubicados en lugares opuestos del mundo. Y en un futuro próximo, la tecnología de realidad aumentada y virtual podría hacer que estas reuniones fueran aún más inmersivas. Y aunque no siempre lo parezca, hemos recorrido un largo camino desde las teleconferencias llenas de interferencias.

La integración de la nueva tecnología en materia de productividad no es simplemente un truco, sino que puede aumentar la producción. Los estudios demuestran que los procesos y las herramientas de trabajo en red mejoran la productividad entre un 20% y un 30% entre los equipos de desarrollo de software de todo el mundo. Las herramientas modernas de comunicación social como Skype y Slack cuentan con el reconocimiento de los altos directivos por dinamizar y agilizar sus organizaciones, ya que facilitan la comunicación entre las diferentes unidades de negocio (también reducen los costes asociados a las tecnologías más antiguas, como las llamadas telefónicas y los mensajes de texto).5

Se han desarrollado varias plataformas de software específicas para facilitar el intercambio de conocimientos y el flujo de ideas. Collokia, por ejemplo, es una herramienta motorizada de aprendizaje automático que se conecta a Google: cada vez que los miembros del equipo introducen un término de búsqueda, la interfaz les presenta anotaciones y comentarios sobre el tema de compañeros con intereses similares. Otras, como LeanKit y Workfront, ofrecen soluciones digitales para hacer más eficiente la gestión de proyectos.

Pero la herramienta tecnológica correcta no siempre tiene que ser una herramienta diseñada específicamente a tal efecto. Además de las herramientas de comunicación basadas en internet, como Skype y Webex, Aviva Investors ha observado que Confluence, que normalmente se implementa como una herramienta de flujo de trabajo de TI, puede ser reutilizada para recopilar y hacer circular los resultados de los estudios y asignar las tareas a los distintos equipos de trabajo, lo que ayuda a la colaboración.

«La plataforma facilita el intercambio de conocimientos y la comunicación, lo que permite a los directivos hacer un seguimiento de las ideas que se están implementando», señala Krishnan. «La confluencia permite a todos los miembros del equipo acceder a las presentaciones utilizadas en las reuniones, leer las actas de las reuniones anteriores y establecer medidas de actuación. También hay una función de comentarios que permite a los usuarios continuar el debate sin conexión. Todo ello es fruto de un software que no fue diseñado para los gestores de activos pero que, en nuestro caso, se adapta muy bien a nuestros objetivos».

La confluencia permite a todos los miembros del equipo acceder a las presentaciones utilizadas en las reuniones, leer las actas de las reuniones anteriores y establecer medidas de actuación.
Sunil Krishnan

4 . Incentivar la colaboración

  • Reconocer la contribución al proceso, no únicamente el resultado
  • Asegurarse de que los equipos estén motivados para colaborar
  • La zanahoria funciona mejor que el palo

Los incentivos son fundamentales para mejorar la colaboración. Ante todo, es fundamental distinguir entre proceso y resultado, una distinción reconocida desde hace mucho tiempo en el mundo del deporte. Los atletas que se centran únicamente en batir un récord personal son propensos a descuidar los tipos de procesos - como, por ejemplo, la realización de un número determinado de entrenamientos a la semana - que pueden contribuir indirectamente a ese objetivo.

El mismo principio se aplica a la colaboración. Si se incentivan únicamente los resultados, es posible que quienes contribuyen al proceso no reciban el debido reconocimiento. De hecho, las estructuras de incentivos competitivas y centradas en los resultados suelen ser contrarias a una colaboración adecuada, ya que los miembros del equipo pueden llegar a sentir que, al ayudar a sus compañeros, están perdiendo un tiempo que sería mejor dedicar a los objetivos individuales.

Por lo tanto, para reconocer adecuadamente los esfuerzos de colaboración de los miembros del equipo, resulta sensato que los directivos mantengan cierta discreción con respecto a las remuneraciones y gratificaciones. Si bien los métodos cuantitativos de seguimiento del rendimiento basados en datos son cada vez más sofisticados, tienden a hacer un seguimiento de los resultados sin tener en cuenta factores importantes como la generación de ideas y el apoyo a la labor del grupo en general.

«Cada cierto tiempo, se habla de empresas que funcionan con estructuras de remuneración y gratificación basadas en fórmulas. A veces son las personas las que se preocupan porque quieren entender de forma directa cómo se sustenta su propio rendimiento», indica Krishnan. «Creemos que es un error porque el rendimiento a largo plazo depende de aportaciones que podrían no ser recogidas en evaluaciones a corto plazo y centradas en parámetros».

No obstante, la mejora de la colaboración no se limita a los incentivos monetarios. Richard Ryan, psicólogo estadounidense que asesora a empresas de Fortune 500, dice que «la cultura es el rey» cuando se trata de garantizar que los equipos trabajen en equipo. Las compensaciones financieras son tan solo una mínima parte de lo que hace que las personas se sientan valoradas; crear una cultura de colaboración en la que se aliente a las personas a que ayuden y aprendan unas de otras puede ser una forma mucho más eficaz de motivar a los equipos. Un método sencillo es conseguir que las personas reconozcan y aprecien de forma evidente el trabajo de sus compañeros: una palabra amable es más poderosa que una crítica persuasiva.

«Si hablamos con expertos en ciencias del deporte que asesoran a algunos de los mejores equipos deportivos del mundo, existen ratios mágicos de feedback positivo que hay que dar a una persona para que se acepte realmente un feedback negativo, y el abanico de posibilidades es muy amplio: entre siete y 25 positivos por cada feedback negativo», comenta Alwyn. «Aunque ese ratio puede parecer enorme, es sabido que recibir un feedback positivo de los compañeros brinda una dosis de dopamina y pone a la persona en un estado mental más propicio para el flujo de ideas; la crítica negativa hace lo contrario».

Es sabido que recibir un feedback positivo de los compañeros brinda una dosis de dopamina y pone a la persona en un estado mental más propicio para el flujo de ideas; la crítica negativa hace lo contrario.
Tabitha Alwyn

Una cultura de colaboración y apoyo también puede favorecer el flujo en un sentido diferente. Según la definición del húngaro-americana Mihály Csíkszentmihályi (pronunciado «chik-sent-mi-jai»), el flujo es un estado mental altamente focalizado que conduce a la creatividad, al rendimiento cognitivo de alto nivel y a la satisfacción profesional.

En su emblemático libro Flujo: La psicología de la experiencia óptima, Csíkszentmihályi describe cómo, en el entorno adecuado, el flujo puede ser una experiencia colectiva que optimiza el rendimiento en una tarea colaborativa determinada. El equipo se convierte en «un único organismo, impulsado por el mismo propósito... todos las personas involucradas comparten un sentimiento de armonía y poder».6

...un único organismo, impulsado por el mismo propósito... todas las personas involucradas comparten un sentimiento de armonía y poder.
Mihály Csíkszentmihályi autor de «Flujo: la psicología de la experiencia óptima».

En muchos campos la colaboración es clave para encontrar e implementar las mejores ideas y, como sugiere el giro poético de la frase de Csíkszentmihályi, perfeccionar una atmósfera de colaboración es tanto arte como ciencia. Sin embargo, si se siguen los cuatro principios que hemos descrito, las empresas pueden dar los primeros pasos para lograrlo. Los beneficios pueden ser significativos, después de todo, como dijo Vince Lombardi, el compromiso individual un esfuerzo de grupo es lo que hace que un equipo funcione. Su abarrotada vitrina de trofeos es la única prueba que se necesita.

Referencias

1 ‘The science behind the growing importance of collaboration,’ Kellogg School of Management, September 2017

2 ‘Sitting near a high performer can make you better at your job,’ Kellogg School of Management, July 201

3 ‘Why diversity matters,’ McKinsey Global Institute, January 2015

4 ‘Diversity vs merit is a false choice for recruiters,’ Financial Times Op-ed, July 2018

5 ‘Advanced social technologies and the future of collaboration,’ McKinsey Global Institute, July 2017

6 Flow: the Psychology of Happiness (Rider Books, 2013)

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Salvo donde se indique otra cosa, la fuente de toda la información es Aviva Investors Global Services Limited (Aviva Investors) al 15 de marzo de 2019. Salvo que se indique otra cosa, todas las perspectivas y opiniones son de Aviva Investors. No deberían entenderse como indicativas de ninguna garantía de rentabilidad a partir de una inversión gestionada por Aviva Investors, ni tampoco como un asesoramiento de ninguna clase.

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