Buscando versatilidad

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En su libro Outliers (Fueras de Serie), Malcolm Gladwell popularizó un estudio que revela que los conocimientos de excelencia en cualquier campo requieren consagrar 10 000 horas de práctica. De ello se infiere que las personas triunfadoras encuentran su vocación pronto y se especializan de forma inexorable.

¿O no? Un estudio reciente ha cuestionado la premisa de las 10 000 horas¹, y en su nuevo libro, Range: How Generalists Triumph in a Specialised World, David Epstein afirma que, más que una especialización limitada, el espectro es la clave del éxito. Los generalistas son más versátiles y es más factible que adviertan conexiones productivas. En un mundo en constante cambio y de endiablada complejidad, estas son las ventajas claves.

Epstein cita ejemplos de los negocios, la cultura y el deporte. Puede que Tiger Woods llegara a convertirse en un jugador de golf de excelencia mundial por iniciarse en este deporte a una edad temprana. Sin embargo, otro de los grandes, Roger Federer, pasó años probando distintos deportes hasta aplicar al tenis todo lo que había aprendido. Es mucho más probable que los científicos ganadores del Nobel tengan aficiones artísticas que sus homólogos con carreras menos exitosas. Las obras de Broadway que combinan distintos géneros tienen más posibilidades de ser éxitos de taquilla.

En esta entrevista, Epstein presenta a AIQ sus conclusiones y da algunos consejos sobre cómo cada persona puede encontrar su propio espectro.

¿Cuál diría que es el mensaje principal de Range?

El mensaje evidente es que la sociedad ha tendido a sobreestimar a los especialistas y a subestimar a los generalistas. Ahora bien, otro mensaje es que a veces lo que puedes hacer para conseguir las mejoras a corto plazo más rápidas en realidad puede perjudicar la evolución a largo plazo.

¿Qué métodos pueden emplear las personas, las empresas y los responsables políticos para “aprovechar el potencial que reside en el punto de contacto entre los ámbitos y las disciplinas”, como expresa en su libro?

Uno tiene que ver con la forma de contratar. He estado en congresos donde se habló de intentar automatizar los recursos humanos, porque hay tanta información de currículos en internet que se puede encontrar gente con una experiencia directamente vinculada a lo que se está buscando. No obstante, el trabajo de Abbie Griffin, quien estudia a los denominados innovadores en serie, demuestra que este planteamiento elimina a los innovadores en serie potenciales porque estas personas suelen tener trayectorias “en zigzag”, con empleos y conexiones en diversos ámbitos.

Una de las experiencias que me llevaron a este proyecto fue trabajar con la Fundación Pat Tillman, que lleva el nombre de un exjugador profesional de rugby estadounidense que abandonó este deporte en mitad de su carrera para alistarse en el ejército. Murió en Afganistán. Esta fundación concede becas a excombatientes para ayudarles a reciclarse. Yo formé parte del comité de selección y lo primero que observé fue que los currículos suelen ser algo inconexos. Sin embargo, a medida que se sabe más sobre los candidatos, se comprende que solo hay una historia de crecimiento personal y que son personas que han dado virajes como consecuencia de lecciones aprendidas, oportunidades que no sabían que existían o destrezas que han descubierto. Entonces todo cobra un enorme sentido.

Las empresas han de entender estos viajes de crecimiento personal. Así es como se consigue gente con alcance —lo que yo llamo “espectro”— e innovadores en serie.

Además de las políticas de contratación, ¿hay otras lecciones que las empresas puedan extraer de Range?

Algo que pueden hacer las empresas para ampliar su espectro interno es hacer que sus equipos sean porosos. Bill Gore fundó la empresa que creó Gore-Tex partiendo de la idea de que una empresa innova al máximo cuando está en crisis porque, de pronto, las fronteras de los ámbitos se esfuman y todo el mundo empieza a ver las capacidades de los demás y a trabajar conjuntamente. Él quería que este proceso fuera sistemático de tal forma que no fuera necesaria una crisis, así que hubo una gran rotación de personas entre equipos.

Las redes de trabajo que han dado lugar a avances creativos tienen límites porosos entre los equipos; las redes de trabajo que no dan lugar a estos avances son aquellas en las que las mismas personas colaboran unas con otras una y otra vez. Esto suele darse tanto en obras de Broadway como en la investigación científica. Con ello no quiero decir que haya que barajar a todo el mundo todo el tiempo, pero es recomendable que exista un cierto flujo entre los equipos para aportar ideas nuevas. En este proceso, la gente se familiariza con otras áreas del negocio.

¿Cuáles son los riesgos de una especialización excesiva? ¿Puede dar algún ejemplo de las consecuencias negativas de un enfoque demasiado delimitado?

Cuando estaba haciendo informes de investigación del sector médico, comencé a darme cuenta de los efectos perversos que se derivaban de incrementar la especialización en medicina.

Por ejemplo, los cirujanos especializados tienen menos complicaciones, pero también existen pruebas de que tienden más a hacer intervenciones a personas que no las necesitan, por lo que nos encontramos ante un arma de doble filo. Pensemos en las reparaciones parciales de menisco, quizás la operación ortopédica más común del mundo. A una persona le duele una rodilla, acude al médico para que le hagan una placa, el cirujano ve un pequeño desgarro en el menisco —un trozo de fibra en forma de media luna— y lo arregla. Este ha sido un procedimiento rutinario durante años.

Finalmente, un equipo finlandés decidió estudiarlo a gran escala con un equipo de control compuesto por algunas personas a las que se les practicó una cirugía “falsa”, es decir, se les hace una incisión en la rodilla, los cirujanos simulan que están operando, suturan y los mandan a casa. Estas personas tuvieron una evolución tan buena e incluso a veces mejor que las que habían sido efectivamente operadas. Resulta que puede ser que la operación ortopédica más común del mundo no dé resultado. Sin embargo, los especialistas siguen haciéndola porque es lo que les han enseñado a hacer. Uno de los múltiples motivos por los que el gasto sanitario se ha descontrolado tanto es la epidemia de los tratamientos innecesarios, que, en cierta manera, son consecuencia de la creciente especialización.

¿Qué suponen estos hallazgos para la formación y el desarrollo?

En los Estados Unidos, nuestro sistema educativo se creó para la economía industrial y tuvo su origen en el Taylorismo, que es, en esencia, la ciencia de una gestión eficiente. A las personas se las formaba para adquirir los conocimientos básicos necesarios para la economía industrial, donde contaban con que el trabajo de este año sería igual que el del año anterior. Podían hacer lo mismo una y otra vez.

Ahora vivimos en la economía del conocimiento, donde el trabajo del próximo año puede ser distinto del trabajo del año anterior. Mucha gente se ve estancada en un conjunto especializado de competencias, incapaz de adaptarse. Esto ha provocado una gran agitación social en muchos países donde se ha producido una rápida transición de la economía industrializada a la economía del conocimiento, a un ritmo más rápido del que permitía a los trabajadores adaptarse.

Los trabajadores tendrán que reinventarse con más frecuencia, muchas veces a lo largo de su carrera profesional, de una manera a la que no se veían obligados anteriormente. Será necesario que creemos sistemas que faciliten esta reinvención, a no ser que queramos lo que tenemos ahora: mucha gente que pierde su trabajo en la industria manufacturera y no consigue encontrar otro trabajo.

¿El nivel de estudios también tendrá que cambiar?

El funcionamiento típico de la enseñanza y, sin duda, la forma en que aprendí matemáticas, es “utilizar procedimientos”, de modo que fundamentalmente se enseña cómo ejecutar procedimientos, algoritmos o a veces trucos.

Esto funciona bien para conseguir que la gente progrese rápido en lo que está haciendo. El problema es que no transmite el conocimiento conceptual que hace posible lo que los psicólogos denominan “transferencia”. Muchas veces perdemos de vista el hecho de que la transferencia es, al fin y al cabo, lo que se desea conseguir de una extensa educación. Es el término empleado por los psicólogos para hacer referencia a la capacidad para adquirir competencias y conocimientos y aplicarlos a un problema que no se te haya presentado exactamente así antes. Este es el fin último, pero para conseguirlo hay que idear modelos conceptuales más amplios que permitan amoldar los conocimientos a una nueva situación.

¿Cómo podría funcionar esta nueva clase de educación?

Acaba de publicarse un estudio en que se asignó un grupo de aulas de matemáticas de séptimo de primaria a distintos tipos de aprendizaje de esta asignatura². A algunos les tocó la “práctica cerrada”, lo que significa que el profesor les enseña un tipo de problema, como el problema tipo A. Los alumnos practican y practican y después pasan al problema B, y después al problema C, y así sucesivamente. Acaban por ser muy buenos ejecutando cualquier procedimiento. Los niños consideran que su nivel de aprendizaje es alto. Opinan que están aprendiendo mucho, porque están mejorando a ojos vista. Consideran que su profesor es bueno, porque están progresando con rapidez.

A otras aulas les asignaron lo que se denomina “aprendizaje intercalado”, donde, en lugar de pasar por A, A, A, B, B, B, se les presenta A, C, B, D. Es como tener todos los tipos de problemas dentro de un sombrero y sacar uno al azar. En esta situación, los niños se frustran, consideran que su nivel de aprendizaje es más bajo y que su profesor es peor, porque no progresan con rapidez. A pesar de ello, en lugar de aprender cómo ejecutar los procedimientos, aprenden como asociar una estrategia a un tipo de problema.

Cuando llegó el momento de hacer el examen, los alumnos con la práctica intercalada sorprendieron a los grupos de la práctica cerrada. Estaban aprendiendo los mismos problemas, simplemente estaban organizados de otra manera que ralentizaba y hacía más frustrante el progreso inicial, pero que obligaba a los formados a crear un modelo conceptual asociando estrategias a tipos de problemas en lugar de únicamente ejecutando procedimientos previamente memorizados.

¿Pueden aplicarse estas ideas a la vida diaria?

Una vez que comencé a informarme sobre este estudio, utilicé el intercalamiento siempre que era posible, para cualquier cosa que quisiera estudiar, y también aspectos como el espaciamiento, otra “dificultad deseable”. Si quieres retener conocimientos, estúdialos, espera hasta casi haberlos olvidado y después vuelve a estudiarlos.

En un estudio clásico se enseñó a dos grupos de alumnos un breve vocabulario de español: uno de los grupos tuvo ocho horas de práctica en un día y después un examen; el otro grupo tuvo cuatro horas en un día, después cuatro horas un mes después y el examen. El grupo con ocho horas obtuvo mejores resultados en el examen. Más tarde se reunió a ambos grupos ocho años después sin que hubieran estudiado entretanto: el grupo de la práctica espaciada recordaba un 250 por ciento más, sin haber estudiado durante el periodo intermedio. Una de las formas de pasar los conocimientos a la memoria a largo plazo consiste básicamente en esperar hasta que estos han quedado prácticamente enterrados, para después sacarlos de nuevo.

¿La tecnología puede ayudar a las personas a establecer conexiones y encontrar un espectro?

Por supuesto. En un estudio del Instituto de Tecnología de Massachusetts se observó el uso que los profesionales de la empresa hacen de sus cuentas de las redes sociales. En Twitter, por ejemplo, la pauta general era que la mayoría de la gente utilizaba esta red social para seguir a personas que ya pertenecían a su ámbito o esfera social, o que les entretenían.

En cambio, eran pocos los profesionales que cultivaban continuamente sus contactos de Twitter. Buscaban personas de fuera de su ámbito. Eliminaban y añadían gente constantemente, rotando entre diferentes sectores. Según las conclusiones del estudio, las ofertas de proyectos hechas por personas que utilizaban sus contactos en redes sociales de esta forma para establecer conexiones en diferentes ámbitos siempre eran consideradas mejores por sus jefes. Debemos ver estas herramientas sociales como un recurso para desplegar nuestros zarcillos intelectuales, y no solo para compartir memes.

Usted comienza su libro con una comparación entre dos grandes figuras del deporte: Tiger Woods, que se consagró al golf a partir de los tres años, y Roger Federer, que fue más bien un generalista. ¿Qué nos enseña esto sobre el espectro?

Después de escribir mi último libro, The Sports Gene, me invitaron a un debate con Malcolm Gladwell en el MIT, cofundado por el director general del equipo de baloncesto Houston Rockets. Gladwell y yo no habíamos coincidido nunca, y él había escrito sobre la importancia de la especialización temprana en los deportes como una ventaja insuperable. Yo era el escritor científico de Sports Illustrated en aquel momento, así que le dije: “Muy bien, pero eso no es más que una hipótesis: veamos los datos”. De hecho, vi que, en casi todos los deportes, cuando los científicos siguen a los atletas que acaban formando parte de la élite, analizan un periodo de muestra, cuando practican muchos tipos de deportes y actividades ligeramente estructuradas o no estructuradas. Averiguan sus intereses y habilidades, y dejan la especialización para después que sus iguales. Yo elegí a Roger Federer porque representa lo que la ciencia dice que es la regla.