Conexión

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La próxima vez que coja su smartphone —o encienda la televisión, haga una fotografía digital o envíe un correo—, piense en Bell Labs.

Establecido en un campus de edificios acristalados en Nueva Jersey y rodeado de céspedes perfectamente cuidados por ciervos que pastaban en ellos, Bell Labs fue la mente que estuvo detrás del éxito de la American Telephone and Telegraph Company (AT&T), el conglomerado estadounidense que dominó el sector de las telecomunicaciones durante gran parte del siglo XX.

Una serie de innovaciones revolucionarias, desde el radar hasta los láseres, las células solares o los satélites de comunicaciones, tuvieron su origen aquí. Bill Gates, fundador de Microsoft, dijo una vez que, si tuviera acceso a una máquina del tiempo, su primera parada sería “Bell Labs en diciembre de 1947”, para poder ser testigo de la invención del transistor, la piedra angular de todos los dispositivos eléctricos del mundo moderno¹.

¿Cuál fue el secreto de esta empresa? La respuesta puede resumirse en dos palabras: pensamiento relacionado. Bell Labs estaba en el negocio de las conexiones —su primer encargo fue desarrollar una línea telefónica transcontinental—, pero también comprendía la importancia de las conexiones más intangibles entre las personas y los conceptos. Con su enfoque interdisciplinario y sus estructuras organizativas libres, Bell Labs consiguió acuñar nuevas ideas a la velocidad que otras empresas reproducen artilugios.

“Lo que salió del departamento de investigación fue una especie de energía interna, con personas que combinaban sus ideas”, explica Jon Gertner, autor de La fábrica de ideas, una historia éxito de ventas de Bell Labs. “La célula solar de silicio fue creada por unas pocas personas que se unieron de forma casual. Fue un caso de las personas correctas, en el lugar correcto, en el entorno correcto, trabajando en el problema correcto”.

Reconocer conexiones

La influencia de Bell Labs decayó en los ochenta, cuando se terminó el monopolio de AT&T y sus equipos de investigación se separaron. Aun así, su periodo de medio siglo de innovación colaborativa encierra lecciones valiosas para las empresas actuales. En una economía cada vez más compleja y especializada, el pensamiento relacionado nunca había sido tan importante.

Un indicio de esto es que cada experto, por separado, ya no es capaz de dominar como antes el campo elegido. Pensemos en las ciencias, la tecnología, la ingeniería y las matemáticas (STEM, por sus siglas en inglés). En la década de 1960 era habitual que un artículo STEM escrito por un solo académico acumulara citas. Hoy en día, los trabajos de un solo autor son más o menos insólitos. La investigación más influyente tiende a emanar de equipos de investigación que trabajan en disciplinas diversas para analizar los problemas desde diferentes perspectivas².

Lo mismo ocurre en otros campos técnicos, como las finanzas, donde reconocer las relaciones entre activos, mercados y datos económicos es una competencia vital. ¿Cómo afectará el envejecimiento de la población a las tasaciones de inmuebles en Europa? ¿Cómo repercutirá la guerra comercial entre Estados Unidos y China en el PIB de Vietnam? ¿Cómo afectará la entrada de Amazon en la medicación con receta a las cotizaciones bursátiles entre las empresas de seguros de salud? Para contestar a estas preguntas se necesitan equipos de expertos capaces de trabajar en equipo para comprender de qué manera interactúa cada pieza con las demás.

“El pensamiento relacionado es una parte absolutamente esencial de lo que significa ser un gestor de macroinversiones”, afirma Euan Munro, director general de Aviva Investors. “Habría que ser megalomaniaco para creer que se es el único que obra en poder de la mejor información sobre todas las oportunidades de inversión posibles que existen en el mundo. Hay que escuchar a todos los expertos de la empresa y entender su punto de vista. La clave es reunir estas observaciones para identificar las oportunidades y los riesgos”.

Mientras las ventajas están claras, el pensamiento relacionado puede ser difícil de entender. Las investigaciones académicas han demostrado que, para los inversores, las conexiones entre las empresas pasan sistemáticamente desapercibidas, incluso si estas son simples en términos económicos —por ejemplo, la relación entre un cliente y un proveedor— y son conocidas por el público general. Se están desaprovechando oportunidades lucrativas³.

En este artículo analizamos cómo las empresas pueden aplicar el pensamiento relacionado a partir de ejemplos de las finanzas, la tecnología, la arquitectura y el deporte. Como veremos, el pensamiento relacionado no es solo un imperativo empresarial, sino que puede ofrecer soluciones a algunos de los mayores desafíos que enfrenta el mundo moderno.

Utilizaremos el principio de los cuatro pasos de Bell Labs a modo de guía. Para que el pensamiento relacionado dé resultado, se necesita a las personas correctas, en el lugar correcto, en el entorno correcto, trabajando en el problema correcto.

Primera parte: las personas

• Las empresas necesitan tanto generalistas como especialistas
• Las analogías de otras disciplinas pueden generar ideas
• Adoptar la “mirada externa” puede mitigar el riesgo del pensamiento aislado

¿De dónde vienen las nuevas ideas? Quizá se esté imaginando a un genio solitario examinando sus notas o una placa de Petri. Sin embargo, las grandes ideas suelen resultar con más frecuencia de las redes y la colaboración que de un momento de inspiración individual.

Valga como ejemplo Charles Darwin, cuya teoría de la evolución redefinió la idea que la humanidad tenía de sí misma. Aunque su travesía en el bergantín HMS Beagle arrojó hallazgos cruciales en la década de 1830, curiosamente Darwin se dedicó poco a la investigación experimental. Pero tenía un as bajo la manga: una red de amigos por correspondencia.

Darwin, prolífico escritor de misivas, combinó ideas propias con el conocimiento adquirido de cientos de amigos por correspondencia del mundo entero: geólogos, ornitólogos, aficionados a la botánica. Recortaba pasajes de estas cartas y los pegaba a sus cuadernos de notas para desarrollar sus ideas. Su gran teoría de la interconexión de la vida fue en sí un ejemplo clásico de pensamiento relacionado⁴.

En su libro Range, el escritor David Epstein identifica a Darwin como generalista, y no como especialista. Darwin, otrora un inspirador sacerdote, se consagró a la ciencia relativamente tarde y destacó como «integrador del pensamiento lateral», cuya genialidad procedía de su curiosidad itinerante y su talento para sintetizar las ideas que ya existían.

Epstein argumenta que el éxito de Darwin encierra una lección para el mundo empresarial moderno, donde las políticas de contratación tienden a favorecer a los expertos focalizados frente a los candidatos con currículos más extensos. Estas políticas persisten a pesar de la evidencia de que los ejecutivos de alto rendimiento generalmente tienen un abanico de experiencia profesional. En un estudio reciente de 459 000 de sus miembros, la empresa de redes sociales LinkedIn observó que las personas que habían trabajado en una gran variedad de puestos tenían más probabilidades de subir en la jerarquía hasta el C-Suite⁵.

Ello no quiere decir que las empresas deban prescindir de los especialistas. El conocimiento profundo sigue siendo importante, sobre todo en los sectores técnicos. La cuestión es que las empresas también necesitan generalistas: personas expertas en reconocer los paralelismos desapercibidos y las continuidades inesperadas. Demis Hassabis, fundador y director general de la tecnológica DeepMind, se refiere a estos individuos como «personas pegamento», puesto que sus competencias interdisciplinarias son vitales para garantizar que los equipos trabajen de forma colaborativa⁶.

Estas personas son especialmente valiosas en las empresas grandes y complejas, donde los expertos en determinadas áreas pueden estar trabajando en metas opuestas sin conocer el trabajo que hace cada cual: “cavando zanjas paralelas”, como lo describió un influyente científico⁷. Lew Platt, exdirector general de Hewlett-Packard, expresó breve y mordazmente de qué manera puede afectar este problema a los resultados de la empresa: “Si HP supiera lo que sabe, seríamos tres veces más rentables”.

Moviéndose con fluidez entre departamentos, los generalistas pueden identificar las conexiones y contribuir a evitar el problema de las zanjas paralelas. Cuando fundó la empresa manufacturera W.L. Gore & Associates en 1958, Bill Gore se basó en su experiencia de que las empresas hacen su trabajo más creativo durante las crisis, cuando las jerarquías y los silos tradicionales se vienen abajo. Concibió un organigrama poroso conocido como “entramado”, donde cada individuo estaba facultado para ir por distintos equipos para cumplir su cometido, sin tener que responder ante las cadenas de mando convencionales. Este planteamiento reportó invenciones revolucionarias como el tejido impermeable Gore-Tex⁸.

Adoptar la mirada externa

Dedre Gentner, catedrática de Psicología en la Northwestern University, apunta otra ventaja del generalista: la capacidad para reconocer semejanzas estructurales entre conceptos y escenarios. Dicho sencillamente, el generalista es capaz de utilizar analogías para encontrar soluciones a los problemas.

Dichas analogías pueden provenir de lugares imprevistos. Mientras estudiaba Filosofía en la universidad en los años treinta para cumplir un requisito de sus estudios, un ingeniero en ciernes llamado Claude Shannon se cruzó con el trabajo de George Boole, un desconocido lógico inglés decimonónico que había atribuido un valor numérico a las afirmaciones verdaderas (1) y a las falsas (0). Más tarde, cuando trabajaba en Bell Labs, Shannon se percató de que la lógica de Boole era aplicable al funcionamiento de los circuitos electrónicos. Inspirándose en esta idea, él y su equipo diseñaron un sistema en el que cada dato podía transmitirse de forma electrónica, sentando así las bases de toda la informática moderna⁹.

Científicos e ingenieros han encontrado en el mundo natural un terreno fértil para las analogías. Las propiedades autocurativas de la piel y los huesos inspiraron los puentes colgantes “biomiméticos” que se reparan a sí mismos cuando sufren daños. El Velcro está modelado según los erizos de las semillas de la bardana. Las paredes porosas de los termiteros han enseñado a los arquitectos cómo mantener frescos sus edificios.

El pensamiento analógico también puede resultar útil en las finanzas. Munro, de Aviva Investors, aplicó este enfoque a su proceso de inversión tras conocer los métodos colaborativos utilizados por los equipos quirúrgicos en los hospitales.

“La inspiración fue una conversación que tuve con un colega de una familia de médicos. Estaba describiendo el proceso que se seguía la mañana de una operación: el cirujano jefe, el anestesista, el médico y la enfermera jefa se reunían para revisar los gráficos del paciente y acordar cómo iba a ir el día. Son muchas disciplinas diferentes colaborando en un problema común. Me di cuenta de que el mundo de la inversión era deficiente en esta clase de pensamiento relacionado”, señala.

Munro adoptó esta analogía y la empleó para crear un enfoque multiestratégico de la macroinversión que reunió a especialistas en clases de activos que normalmente trabajaban separados. A continuación, aplicó el mismo principio en otras áreas: en Aviva Investors, los especialistas en infraestructuras y bienes raíces trabajan codo con codo en un negocio integral de activos reales, mientras que los profesionales de renta variable colaboran con expertos en crédito para identificar a las empresas bien gestionadas y advertir de los posibles riesgos.

“Asesorarnos con distintos especialistas en clases de activos nos ayuda a identificar las posibles oportunidades”, afirma Stephanie Niven, gestora de fondos del equipo de renta variable mundial de Aviva Investors. “Por ejemplo, supimos en conversaciones con analistas del equipo de bienes raíces que se estaban haciendo mejoras en la tecnología de baterías que ampliaban el conjunto de oportunidades de los centros de datos. Combinamos esto con nuestra propia conclusión de que era probable que la tecnología de baterías continuara mejorando gracias a las inversiones que estaban haciendo en otros lugares empresas de vehículos eléctricos o fabricantes de teléfonos móviles.

“Los mercados de renta variable parecían estar pasando por alto las ventajas que estas baterías más eficientes reportarían a las empresas de otros sectores, en particular al de la energía eólica y solar y la administración de datos. Posteriormente invertimos en la empresa de renovables NextEra Energy y en el operador de centros de datos CoreSite”, añade Niven.

Otra ventaja fundamental del pensamiento relacionado en las finanzas es que puede permitir a los equipos adoptar lo que se conoce en psicología como “la mirada externa”, mitigando los riesgos asociados a un enfoque de visión de túnel en una única disciplina.

Consideremos un estudio de 2012 en el que se les pidió a inversores de valores privados que calcularan la rentabilidad de un proyecto en el que estaban trabajando. Tras enviar la cifra, los inversores tuvieron que identificar propuestas de inversión similares y evaluar el rendimiento potencial de estas alternativas. De media, calcularon una rentabilidad de su proyecto un 50 por ciento superior que los demás ejemplos. Cuando conocieron la diferencia, revisaron rápidamente sus estimaciones iniciales a la baja. Estar familiarizados con los detalles de sus propios proyectos los llevó a sobrevalorar las posibilidades de éxito. Adoptar la mirada externa les aportó esta perspectiva tan necesaria¹⁰.

Segunda parte: el lugar

• La ubicación física puede contribuir al pensamiento relacionado u obstaculizarlo
• La tecnología puede mejorar las conexiones entre las empresas globales
• El pensamiento relacionado está cobrando importancia en las ciudades y entre ellas

De poco sirve contratar profesionales generalistas y adaptables si se les encierra en oficinas de lugares remotos y no pueden comunicarse. Las empresas pueden mejorar el pensamiento relacionado prestando atención a la disposición física de sus espacios de trabajo.

Los ejecutivos de Bell Labs eran muy conscientes de la importancia del lugar para favorecer la innovación. En el centro del pabellón de física del campus de la empresa de Nueva Jersey había un pasillo de 213 metros de longitud que discurría a lo largo de puertas de laboratorios y oficinas. Había sido diseñado expresamente para que “fuera casi imposible recorrerlo sin toparse con conocidos, problemas, desvíos e ideas”, según indica Gertner en La fábrica de ideas. Un científico caminando por el pasillo para ir a comer a la cafetería “era como un imán rodando por limaduras de hierro”.

Las tecnológicas actuales han identificado otras formas de provocar encuentros casuales entre expertos y encender la chispa creativa. En 2013, cuando los directivos de Google estudiaron los comedores de las afelpadas oficinas de San Francisco de la empresa, se dieron cuenta de que los empleados que hacían largas colas tenían más probabilidades de entablar conversaciones con los que les rodeaban. Así que idearon un experimento para averiguar la duración óptima del tiempo que los camareros debían tardar en hacer un café: lo suficiente para favorecer una conversación fortuita, pero no tanto como para irritar a los empleados ávidos de un sorbito de cafeína. (La respuesta fue cuatro minutos).

De forma similar, los estudios demuestran que retocar los espacios de trabajo —u “optimizar la gestión espacial”, por utilizar la expresión técnica— puede suponer una gran diferencia en la productividad si se sitúa a las personas de alto rendimiento muy cerca de sus iguales. La Kellogg School of Management encontró pruebas del efecto indirecto y positivo de las personas más productivas sobre los compañeros que se sientan a su alrededor, en un radio de unos 8 metros, lo que aumenta el rendimiento de todo el equipo hasta en un 15 %, es decir, el tipo de resultados que suelen asociarse a las costosas iniciativas de capacitación y contratación¹¹.

Si la proximidad física no es posible, como puede ocurrir en las multinacionales, la tecnología puede acortar esta distancia. Los estudios demuestran que los procesos y las herramientas de trabajo en red mejoran la productividad entre un 20 % y un 30 % entre los equipos de desarrollo de software de todo el mundo¹². El software de comunicación, como Skype o Slack, puede permitir intercambiar ideas y asignar tareas. Puede que el software adecuado no sea la solución evidente: Aviva Investors ha rediseñado un sistema denominado Confluence —tradicionalmente empleado como herramienta de flujo de trabajo informático— para recopilar y distribuir estudios de investigación, lo que contribuye a la colaboración internacional.

El pensamiento relacionado y la ciudad

También existe una relación importante entre el pensamiento relacionado y el lugar a nivel de macroescala. A medida que las economías abandonan la industria pesada hacia los sectores basados en los servicios, las redes de conocimiento están cobrando más importancia que las cadenas de suministro físicas. Cada vez más, el pensamiento relacionado está distinguiendo a las ciudades líderes de las rezagadas.

La reciente inclinación económica hacia las inversiones “intangibles” en diseño y talento creativo está nutriendo esta tendencia. Como indican los académicos Jonathan Haskel y Stian Westlake en su libro Capitalismo sin capital, los activos intangibles se revalorizan debido a las sinergias e interacciones entre empresas innovadoras. Cuando las empresas orientadas a lo intangible forman conglomerados en las mismas áreas, tienden a absorber el mejor talento de otros lugares, reconfigurando la dinámica del mercado inmobiliario.

“Hoy en día, el éxito de las ciudades está impulsado por su capacidad para favorecer el intercambio de conocimiento e información para cultivar la creación de ideas”, afirma Vivienne Bolla, analista de estudio del mercado de activos reales de Aviva Investors. “Formar parte de un conglomerado facilita el acceso a la información y la tecnología a las empresas, a la vez que genera eficiencias en la obtención de insumos tales como la mano de obra”.

Comprender el valor de estos conglomerados es importante para las empresas que buscan la mejor localización posible para su sede, así como para los inversores que desean asignar capital a ubicaciones que experimentarán un crecimiento sostenible a largo plazo. En Europa, el equipo de activos reales de Aviva Investors identifica a Estocolmo, Berlín, Ámsterdam y Copenhague como las ciudades con conglomerados particularmente productivos en los campos digital y biotecnológico; Londres y París también puntúan alto por su magnitud y capacidad para atraer el talento.

Comprender las conexiones entre las ciudades, las redes de conocimiento y el crecimiento económico también es fundamental para los gobiernos, sobre todo porque los conglomerados pueden privar de talento e inversiones a las zonas menos dinámicas. Construir infraestructuras para conectar físicamente los conglomerados con estas regiones es una de las soluciones a este problema, según el economista de Oxford Carl Benedikt Frey, experto en la interacción entre los mercados de trabajo y la tecnología.

Frey aduce como prueba el puente de Öresund, que conecta a la Malmö posindustrial, en Suecia, con la animada Copenhague. Este puente, construido en 1999, revitalizó la economía de dicha ciudad sueca al permitir a sus residentes desplazarse para trabajar en empleos mejor pagados en la capital danesa.

Tercera parte: el entorno

• Las reuniones inclusivas pueden propiciar una cultura de participación
• Un entorno seguro puede fomentar el debate
• Los equipos diversos rinden mejor en tareas complejas

Igual de importante que la disposición física de una oficina o el conglomerado de edificios de una ciudad es el entorno circundante más intangible, o la cultura empresarial. ¿Qué se siente al trabajar en una empresa? ¿Se alientan las ideas nuevas o se rechazan? ¿Los nuevos compañeros son acogidos con entusiasmo o se les deja fríamente aparte con sus propios dispositivos?

En una cultura exclusiva, el personal directivo de peso suele dominar los debates, dejando a un lado a las personas con menos antigüedad sin darles la oportunidad de participar. Esto revela falta de visión. Como ha apuntado el inversor de capital de riesgo Paul Graham, hay dos clases de agenda de trabajo: la del creador, cuya jornada está libre de compromisos obligatorios, despejando periodos para que puedan pensar de forma creativa; y el director, cuyo día se divide en varios bloques de una hora dedicados a diversas citas. Si los directivos no escuchan a los creadores, se están excluyendo de estas energías creativas.

Un buen baremo de una cultura de trabajo saludable es observar si las reuniones son inclusivas. Tabitha Alwyn, consultora en Alliance Coaching, dice que crear una sensación de “seguridad psicológica” es importante si se quiere que todo el mundo colabore. Una forma de hacerlo es prohibir las interrupciones: los psicólogos han observado que, cuando un orador es interrumpido, el cerebro se pone en modo de lucha o huida, del mismo modo que reaccionaría ante una amenaza física. Otra opción es definir un procedimiento formal de contribución para que todas las personas tengan la misma oportunidad de hablar.

“Hemos constatado que iniciar una reunión invitando a todos los presentes a hablar por turnos, incluso sobre un asunto relativamente rutinario como la actividad reciente de la cartera, puede relajar al grupo”, explica Sunil Krishnan, director de fondos multiactivos de Aviva Investors. “En un debate más sustantivo es importante que los altos directivos hablen en último lugar, para que no influyan en los demás”.

Estos principios inclusivos pueden trascender de las reuniones a las conversaciones del día a día. El equipo de renta variable mundial sigue un principio conocido como “intercambio vulnerable”. Esta técnica, extraída de la obra de la escritora Brené Brown, consiste en alentar a las personas a abrirse a sus compañeros sobre sus puntos fuertes y débiles. Este diálogo tiende a favorecer un entorno de apertura propicio para el debate. Además, permite a los equipos asignar tareas de forma más eficiente y emparejar a las personas correctas con el problema correcto, sin aferrarse a especializaciones sectoriales restrictivas.

“Los equipos no pueden prosperar juntos a menos que dispongan de un entorno seguro en el que expresarse”, dice Stephanie Niven. “En una cultura basada en la confianza eres libre para formular preguntas cuyas respuestas podrían darse por sentadas; por ejemplo, un integrante del equipo podría preguntar por qué Google es una buena inversión. Esto supone que podemos poner a prueba las ideas de forma rigurosa y cuestionar las creencias generalizadas.

“Se ha escrito mucho sobre la economía comportamental a nivel del mercado, pero se ha escrito mucho menos sobre el comportamiento aplicado a la cultura del inversor en el seno de las empresas. La cultura es sumamente importante, e igual de importante es cómo se toman y comprometen las decisiones, si no más importante que las decisiones que se toman en sí”, añade Niven.

El plus de la diversidad

Como Niven aclara, formular preguntas y cuestionar los conocimientos heredados son factores fundamentales para el pensamiento relacionado. El deseo de mantener la armonía puede conducir a un consenso confuso que anula la tendencia a corregir las malas decisiones. El resultado es el pensamiento grupal: la peligrosa tendencia a dejarnos llevar por los demás.

Una de las mejores maneras de evitar el pensamiento grupal es procurar que los equipos sean diversos, puesto que el pensamiento grupal tiene más probabilidades de surgir en un entorno que carece de diversidad a nivel de género, etnia, orientación sexual y clase social.

En su reciente libro Rebel Ideas: The power of diverse thinking, Matthew Syed sostiene que uno de los motivos por los que la Agencia Central de Inteligencia (CIA) no consiguió evitar los ataques del 11-S fue que la organización era predominantemente blanca y masculina, y por eso no comprendió el poderoso simbolismo religioso de la propaganda de Osama Bin Laden. Un grupo más diverso, con más personal musulmán, habría entendido mejor la amenaza que representaba Al Qaeda¹³.

Por otro lado, la diversidad puede reportar ventajas económicas. En una charla reciente mantenida en el Foro Económico Mundial, Victoria Plaut, catedrática de Derecho y Ciencias Sociales de la Universidad de California, en Berkeley, presentó una serie abrumadora de estudios que indicaban que los equipos diversos obtienen mejores resultados que los más homogéneos en la empresa y las finanzas. Un estudio analizó las empresas del índice S&P Composite 500, concluyendo que la diversidad de género entre la alta dirección predecía un incremento del valor corporativo de 42 millones de dólares. Un estudio similar de 177 bancos estadounidenses reveló que las empresas con más diversidad racial tenían un mejor desempeño (el efecto era especialmente significativo entre los bancos que trabajaban en innovaciones)¹⁴.

Como señala el científico social Scott E. Page en su libro The Diversity Bonus, los equipos diversos cuentan con una ventaja concreta en el sentido de que se les da mejor predecir el resultado de sistemas complejos como los mercados. Este efecto está ya tan bien documentado que constituye un principio matemático.

“Dos personas con la misma cualificación y experiencia percibirán el mundo de manera similar y sus predicciones se correlacionarán. De ahí que la diversidad ofrezca ese gran plus. Si añadimos a alguien cuyas predicciones no sean tan buenas, pero estén en una relación de oposición con las demás, la predicción colectiva será mucho mejor”, dice Page.

Page cita el resultado de Netflix Prize, un concurso para encontrar el algoritmo más preciso para predecir las puntuaciones que los usuarios otorgan a las películas del servicio de transmisión en flujo. Equipos de todo el mundo se apuntaron a este concurso a lo largo de tres años, de 2006 a 2009, y el prestigio acumulado revalorizó el premio hasta superar con creces el millón de dólares nominales. El avance decisivo llevó en los últimos días del concurso, cuando varios equipos que parecían del montón decidieron unirse para vencer al favorito. Este equipo híbrido ganó sin problema a pesar de lo ajustado del plazo, enviando el algoritmo vencedor 24 minutos antes de la hora límite. El resultado demostró que combinar modelos diversos para resolver un problema puede ser el abordaje más eficaz.

Charlie Munger, vicepresidente del conglomerado estadounidense Berkshire Hathaway y socio de Warren Buffett, es uno de los detractores más conocidos del esquema del “modelo múltiple” en las finanzas. Al estudiar una inversión, Munger aplica lo que él denomina un “entramado” de distintos modelos para asegurarse de que se tengan en cuenta todas las dimensiones.

“La mayoría de la gente está formada en un modelo —el económico, por ejemplo— e intenta resolver todos los problemas de una misma manera”, como explicó una vez Munger en el estilo campechano que le caracteriza. “Ya conocen el viejo dicho: ‘Quien tiene un martillo ve el mundo como un clavo’. Esta es una forma torpe de abordar los problemas¹⁵”.

Cuarta parte: los problemas

• El sector de la inversión sigue siendo deficiente en el reconocimiento de las conexiones
• El pensamiento relacionado puede generar ideas de inversión prometedoras
• Las soluciones a los mayores desafíos dependen de que se perciba la conectividad

Integrar todos estos aspectos del pensamiento relacionado —las personas correctas, en el lugar correcto, en el entorno correcto— puede permitir a las empresas solucionar los problemas. En la gestión de activos, por ejemplo, organizar el conocimiento global para detectar conexiones desapercibidas entre empresas y sectores representa la clave para identificar las oportunidades.

“El pensamiento relacionado permite construir una infraestructura informativa que maximiza la capacidad para captar las ideas valiosas dondequiera que se originen, y para transmitir esta información al lugar donde resulte más útil”, explica Mikhail Zverev, director de renta variable mundial de Aviva Investors.

Esto puede parecer una cuestión de sentido común, pero los estudios demuestran que a muchos inversores se les da mal gestionar y responder a la información de esta forma. La hipótesis de los mercados eficientes —que sostiene que los precios del mercado siempre incorporan toda la información relevante disponible, haciendo inútil la caza de títulos infravalorados— hace mucho que es desacreditada por economistas comportamentales como Daniel Kahneman y Richard Thaler, quienes han demostrado que los inversores son propensos a diversos sesgos cognitivos que obstaculizan el proceso racional de toma de decisiones. Sin embargo, el sector todavía tiene que entender hasta qué punto pasa desapercibida la información importante, especialmente la relativa a las conexiones entre empresas.

En 2008, los académicos Lauren Cohen y Andrea Frazzini realizaron un estudio que reveló un alto grado de “falta de atención de los inversores” en torno a los nexos entre las empresas y los proveedores. Destacaron un ejemplo enfocado en la larga relación entre Coastcast, fabricante de cabezas de palos de golf, y su principal cliente, Calloway, minorista de artículos de golf.

En junio de 2001, los analistas degradaron a Calloway y redujeron sus previsiones de facturación en 50 millones de dólares; el precio de sus acciones cayó un 30 por ciento en dos días. Pero estos acontecimientos no afectaron en absoluto al precio de las acciones de Coastcast, a pesar de que Calloway representaba la mitad de sus ventas. De hecho, las acciones de Coastcast no empezaron a reajustarse en respuesta a la información sobre Calloway hasta dos meses después de que esta se dio a conocer.  

Según el mencionado estudio, esta pauta se repetía entre otras empresas del mercado bursátil estadounidense. El efecto era predecible, de tal manera que las autoras concluyeron que una estrategia de renta variable a largo-corto plazo basada en una respuesta rápida a información de esta clase podía arrojar un aumento mensual del alfa de más de 150 puntos básicos¹⁶.

En su conclusión, Cohen y Frazzini planteaban lo siguiente: “si es cierto que los inversores ignoran incluso estas conexiones evidentes, entonces la eficiencia informativa destinada a que los precios reflejen datos más complejos es potencialmente menos probable”. Estudios posteriores han corroborado esto. Un estudio de 2014 de la Universidad de California Davis y la Junta de Gobernadores de la Reserva Federal reveló que los inversores también están ignorando las conexiones menos definidas entre las empresas, reconocibles mediante análisis estadísticos¹⁷.

El pensamiento relacionado en la inversión

La probabilidad de que se ignoren las conexiones es incluso mayor cuando su relevancia depende de acontecimientos futuros. Pensemos en las telecomunicaciones, un sector que ha experimentado un profundo cambio desde que AT&T y Bell Labs dominaban este ámbito. En la actualidad, este sector es un ecosistema complejo, con conglomerados gigantescos que pugnan por los nuevos frentes tecnológicos con los operadores emergentes. En esta matriz mundial, las innovaciones trascienden con fluidez las fronteras, afectando a numerosos sectores.

El próximo gran cambio podría ser transformador: el 5G. Esta nueva tecnología de redes está llamada a influir no solo en las empresas de telecomunicaciones, sino también en las empresas fabricantes de equipos de telecomunicaciones y en cualquier sector que dependa del tratamiento y la transferencia intensivos de datos, como el de los medios de comunicación o el sanitario. Un cambio especialmente interesante ocurrirá entre los fabricantes de smartphones y sus propios proveedores, según Zverev.

“Tras conversar con empresas y analistas y consultar con equipos de inversión internacionales, consideramos que el 5G impulsaría el sector de los smartphones, que lleva dos años sufriendo pérdidas de ventas. Esto, a su vez, podría beneficiar a empresas como el fabricante de semiconductores Skyworks, que parece estar infravalorada en el mercado”, añade Zverev.

En un sector que adopta cada vez más algoritmos basados en la IA para detectar las correlaciones y tomar decisiones instantáneas sobre operaciones, este tipo de pensamiento relacionado —armar con paciencia el rompecabezas para conformar una imagen de cómo los avances tecnológicos se extenderán a diversos sectores en el futuro— podría ofrecer una ventaja a los inversores humanos.

Nives describe el pensamiento relacionado como “subjetivo pero reproducible”; los inversores humanos están en mejor posición que los algoritmos para extraer conclusiones basadas en la información recibida, y no solo en la información procedente de los mercados, así como para aplicar enfoques de probada eficacia a problemas inusuales. Argumenta que esta es la mejor defensa frente a la inversión pasiva y guiada por los algoritmos.

“Los modelos cuánticos analizan la premisa de que el pasado es el mejor factor que tenemos para predecir el futuro”, afirma Euan Munro. “Pero, aunque se aprendan lecciones de algo que lleva 20 años funcionando, esto puede deberse a que los tipos de interés bajaron durante ese tiempo. ¿Cómo va a cambiar la situación cuando suban los tipos de interés? Lo que intentamos hacer en todo momento es identificar el impacto de las nuevas tendencias: ahí es donde las personas pueden aportar valor añadido frente a las máquinas”.

El mayor desafío

Otro ejemplo del papel del pensamiento relacionado en la inversión es la creciente importancia de los criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ESG, por sus siglas en inglés). Una vez considerada una búsqueda de nichos, los ESG ahora son vistos como parte esencial del proceso de toma de decisiones sobre inversión en todas las clases de activos. Puede ayudar a aportar valor añadido a largo plazo, ofrecer perspectiva sobre los principales riesgos y mejorar el rendimiento de las empresas en cuestiones de sostenibilidad. En una escala más amplia, es probable que el pensamiento relacionado basado en los ESG tenga un papel muy importante en el empeño mundial por luchar contra el cambio climático.

Después de publicar su estudio sobre Bell Labs, el siguiente proyecto de Jon Gertner fue El hielo en el fin del mundo, un libro que cuenta la historia de generaciones de exploradores que organizaron expediciones por Groenlandia. En los últimos años, estas hazañas han proporcionado información fundamental: enfrentándose a los vientos del Ártico para cavar profundo en glaciares remotos, los científicos han recuperado bolsas de aire que nos dicen cosas sobre el aumento de las temperaturas con el paso de los siglos, y que ayudan a concretar los argumentos en favor de actuar.

“Todos los [científicos] que han colaborado a lo largo de los años nos han entregado abundante información con la que ahora necesitamos saber qué hacer. En este caso, es una cuestión de políticos y política y de crear nuevas tecnologías para enfrentar este desafío”, dice Gertner.

El pensamiento relacionado todavía podría allanar el camino hacia tecnologías transformadoras relacionadas con el clima. La historia ofrece motivos de esperanza. A principios del siglo XX, mientras buscaban nuevas fuentes de nitrógeno para desarrollar un fertilizante, dos químicos alemanes sacaron la solución literalmente de la nada, concibiendo el proceso Haber que transforma el nitrógeno en amoniaco combinándolo con hidrógeno. Haciendo una analogía con los problemas a los que nos enfrentamos hoy en día, los científicos han desarrollado tecnologías de captación de carbono capaces de eliminar el dañino dióxido de carbono de la atmósfera.

Aunque estas soluciones tecnológicas son prometedoras, será necesario reducir drásticamente las emisiones de carbono en la fuente si queremos evitar el colapso climático. Ello exigirá un esfuerzo coordinado entre gobiernos, mercados y particulares. Ser conscientes de nuestra posición dentro de esta red, y cómo afecta nuestro comportamiento a los demás eslabones de la cadena, es un buen punto de partida.

“Puedes estar en Nueva York o Londres y pensar: ‘¿Por qué debería importarme Groenlandia o el Ártico? Estos sitios están a miles de kilómetros de distancia y no tienen por qué afectar a mi vida diaria’. Esta reflexión es parcialmente cierta hoy por hoy, pero irá perdiendo credibilidad a medida que conozcamos la interconectividad del entorno”, dice Gertner.

A lo largo de la historia, desde la cubierta del Beagle hasta el polo de innovación de Bell Labs, desde la mesa de operaciones hasta el campo de juego, el pensamiento relacionado ha desempeñado una función vital en unir a las personas para solucionar los problemas. En nuestra lucha contra el cambio climático, el mayor desafío de todos, quizás podría ayudarnos a salvar el mundo.