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Économie et éthique

L'importance de la diversité

Les progrès en matière de diversité ont été d’une lenteur frustrante, toutefois la pression sur les entreprises pour qu’elles passent à l’action est de plus en plus forte.

Selon le mantra en vogue dans le monde des affaires ces dernières décennies, la qualité d’une entreprise dépend de celle de ses collaborateurs. Cependant, les organisations qui manquent de diversité peuvent rebuter les nouveaux talents. Les consommateurs aussi optent de plus en plus pour des marques qui correspondent à leurs valeurs tandis que les entreprises commencent à faire de même dans le choix de leurs fournisseurs. Le manque de diversité peut donc se traduire par une main-d’œuvre non optimale et une perte de chiffre d’affaires, ce qui inquiète de plus en plus les actionnaires. 

La correction des lacunes en matière de diversité, sans surprise, exige du temps, de l’argent et des ressources. Néanmoins, lorsque la diversité est perçue comme une opportunité plutôt que comme un coût, cet investissement devient plus difficile à négliger.

En ce qui concerne la diversité hommes-femmes, une étude menée en 2012 par Credit Suisse a montré que, de 2005 à 2011, les entreprises dont le Conseil d’Administration comptait au moins une femme ont surperformé celles dont le Conseil d’Administration n’était composé que d’hommes, que ce soit en termes de performance du cours de l’action, de rendement des capitaux propres, de valorisation ou de faiblesse de l’endettement. 

Les travaux de recherche réalisés par McKinsey auprès de centaines d’entreprises dans le monde depuis 2014 ont également mis en évidence une corrélation entre la diversité ethnique et de genre dans les équipes dirigeantes des entreprises et la probabilité de surperformance financière. Selon McKinsey, cette corrélation s’est renforcée avec le temps. 

En outre, les entreprises du quatrième quartile de l’étude menée en 2019, tant pour la diversité hommes-femmes que pour la diversité ethnique, présentaient une probabilité de sous-performance, en termes de rentabilité, supérieure de 27 % à celle de toutes les autres entreprises étudiées.

Certes, la diversité hommes-femmes ou ethnique d’une équipe dirigeante n’est pas nécessairement gage de bénéfices accrus, mais la corrélation indique que les entreprises qui s’engagent à diversifier leur équipe dirigeante sont plus performantes. 

Diversité de pensée

Une étape essentielle pour ancrer la diversité dans une entreprise est de mieux la définir. Dans le secteur de l’investissement, par exemple, le projet Diversity au Royaume-Uni vise à promouvoir une culture plus ouverte à tous, qu’il s’agisse de diversité ethnique, hommes-femmes, LGBT+, de neurodiversité ou encore d’accueil en retour de congé parental, de jeunes recrues, d’anciens combattants et de tous ceux nécessitant des conditions de travail flexibles.

La promotion de la diversité exige de réécrire les politiques, de redéfinir les compétences nécessaires pour chaque fonction, de rédiger des descriptions de poste claires et concises et d’adapter les processus de sélection.

La neurodiversité est elle-même un groupe hétérogène et fait référence à la diversité des cerveaux humains. Elle inclut des affections telles que l’autisme, les troubles déficitaires de l’attention avec hyperactivité, la dyslexie et la dyspraxie. Les personnes neurodiverses peuvent contribuer de manière tout à fait remarquable à la diversité des modes de pensée.

Une deuxième étape consiste à attirer et à recruter activement des talents divers. Pour ce faire, plusieurs obstacles doivent être surmontés. Les personnes appartenant à des groupes minoritaires ignorent parfois les possibilités de carrière qui s’offrent à elles ou supposent qu’elles ne seront pas embauchées. En outre, les critères et processus de recrutement peuvent être involontairement biaisés en faveur de profils plus conventionnels.

Les logiciels de mise en correspondance des candidats ou l’analyse prédictive peuvent contribuer à éliminer ces défauts. Cependant, la promotion de la diversité exige également de réécrire les politiques, de redéfinir les compétences nécessaires pour chaque fonction, de rédiger des descriptions de poste claires et concises et d’adapter les processus de sélection.

C’est ainsi que SAP, une multinationale spécialisée dans les logiciels, a remanié sa procédure de sélection afin d’attirer des candidats neurodivers. Les candidats sont invités à construire un robot avec Lego Mindstorms et sont évalués sur la façon dont ils parviennent à des solutions et leur capacité à venir en aide aux autres, plutôt que d’avoir à passer un entretien devant un jury strict et intimidant.  

Culture d’inclusion

Selon le Boston Consulting Group, bien que les entreprises s’efforcent de recruter et d’embaucher une main-d’œuvre diverse, de nombreuses personnes issues de groupes minoritaires ne parviennent pas à s’épanouir, car, bien souvent, elles n’ont pas le sentiment d’être reconnues comme des collaborateurs de valeur. La véritable culture de bon nombre d’entreprises est sectaire et monolithique et incite implicitement les collaborateurs à changer pour s’intégrer, ce qui compromet l’intérêt d’un processus d’embauche favorisant la diversité.

Pour intégrer la diversité, les collaborateurs ont besoin de personnes qui peuvent les soutenir, les mettre en valeur et les aider à atteindre leurs objectifs de carrière.

Par conséquent, le progrès commence par l’intégration de la diversité dans la culture de l’entreprise, la défense de la diversité par les cadres supérieurs, les formations de sensibilisation, le développement d’un écosystème de soutien et le renouvellement des politiques de l’entreprise.

Les entreprises doivent adapter leurs procédures à chaque étape du parcours des collaborateurs et communiquer celles-ci à tous, car tous les collaborateurs neurodivers ne sont pas nécessairement diagnostiqués ou ne sont pas disposés à faire connaître leur diversité. La bonne nouvelle, toutefois, est que ces améliorations profiteront à l’ensemble du personnel.

De nombreux ajustements peuvent être assez simples, comme par exemple la mise à disposition d’un écran supplémentaire ou d’un bureau près d’une fenêtre, le fait de ne pas tout communiquer par e-mail, la fourniture de technologies d’assistance ou le fait de ne pas exiger des employés neurodivers qu’ils contribuent lors de réunions imprévues.

Au quotidien, il est possible de tirer le meilleur de collaborateurs neurodivers grâce à différentes initiatives. La sensibilisation et la formation des collègues peuvent couvrir des sujets variés, comme les préjugés inconscients ou plus subtils, comme le fait d’éviter certaines polices de caractères lorsqu’on envoie un e-mail à un collègue dyslexique.

Il est également essentiel de fixer des règles de base pour la communication lors des réunions (notamment sur le fait d’interrompre les autres) ou que les dirigeants appuient les idées exprimées par les membres divers de leur équipe lorsqu’ils n’ont pas été entendus. Pour certains collaborateurs neurodivers, il peut être nécessaire d’adopter une approche d’évaluation basée sur les points forts afin de faciliter leur évolution de carrière. 

Pour vraiment intégrer la diversité, les collaborateurs ont également besoin de personnes qui peuvent les soutenir, les mettre en valeur et les aider à atteindre leurs objectifs de carrière. En plus de donner aux collaborateurs le sentiment d’être davantage appréciés, cela leur donnera accès à des perspectives de promotion jusqu’alors inaccessibles, ce qui contribuera à renforcer la diversité au sein même de l’équipe dirigeante. Il est également important de ne pas présumer des capacités ou des aspirations des collaborateurs et de mettre en place des processus d’évaluation et de promotion objectifs. Enfin, comme pour tout autre objectif commercial, l’inclusion doit faire l’objet d’évaluations et de mesures continues.  

Investissement et diversité

Logiquement, la pression exercée par les investisseurs institutionnels pour faire progresser la diversité s’accroît. Une enquête menée en 2019 par le groupe de réflexion New Financial auprès de 100 détenteurs d’actifs à l’échelle mondiale détenant plus de 8 000 milliards de dollars d’actifs a révélé que si les fonds de pension eux-mêmes ont encore des progrès à faire en termes de diversité au sein de leurs Conseils d’Administration, la question est résolument présente dans leurs programmes.

D’après les résultats de l’enquête de New Financial, l’engagement des fonds de pension devient de plus en plus concret et porte non seulement sur la diversité, mais aussi sur la culture et l’inclusion. Les Investisseurs les plus progressistes ne se contentent plus de renforcer leur engagement en faveur de la diversité et intègrent désormais des critères de diversité dans les mandats de gestion et les décisions d’investissement.

Les gérants d’actifs renforcent leur engagement sur les questions de diversité et d’inclusion auprès des entreprises dans lesquelles ils investissent.

Si la diversité n’est pas un critère essentiel dans le choix d’un gérant d’actifs, elle pourrait permettre de différencier des concurrents par ailleurs similaires. De leur côté, les gérants d’actifs renforcent leur engagement sur les questions de diversité et d’inclusion auprès des entreprises dans lesquelles ils investissent.

Ils s’efforcent également de veiller à la diversité de pensée au sein de leurs propres équipes. Pour Emma Halley, responsable du processus d’investissement, multi-actifs et macro-économiques chez Aviva Investors : « Lorsque l’on sélectionne les membres d’une équipe, il convient de veiller à ce que chacun apporte une contribution différente de sorte que les membres d’une équipe d’investissement ne pensent pas tous de la même manière ».

Ce constat est confirmé par la recherche, qui a mis en évidence des différences significatives entre les hommes et les femmes, les groupes d’âge et les niveaux d’éducation en termes d’attitude face au risque et à l’investissement. Une étude de référence intitulée « Boys will be boys » s’est penchée sur les données des comptes de courtage de plus de 35 000 ménages américains et a analysé les transactions entre 1991 et 1997. L’étude a examiné la sélection de titres et a cherché à savoir s’il y avait une différence significative entre les sexes.  

L’étude n’a constaté aucune différence en termes de la performance des titres sélectionnés, en revanche, les femmes ont globalement dégagé des performances plus élevées, car elles ont eu tendance à négocier moins fréquemment. La thèse des auteurs est que les traders masculins trop sûrs d’eux accumulent les frais de transaction, ce qui nuit à leurs performances. 

John Coates, un ancien trader de produits dérivés devenu chercheur en neurosciences à l’université de Cambridge, a tenté de déterminer les causes de ce phénomène. Il a constaté certaines différences dans la manière dont les hommes et les femmes réagissaient dans des situations de stress élevé lors de la bulle Internet, certains hommes adoptant des comportements frénétiques, euphoriques et délirants. 

En parallèle, une étude importante menée en 2014 par Sheen Levine, spécialiste des structures organisationnelles, a révélé que l’homogénéité ethnique avait un impact sur les bulles des marchés financiers, mais que ce phénomène pouvait être atténué par la diversité.

Selon cette étude, dans les marchés homogènes, les traders sont moins enclins à examiner les décisions des autres, ce qui peut entraîner une surévaluation des prix. De même, lorsque les bulles éclatent, les marchés homogènes s’effondrent plus violemment que les marchés dont les opérateurs sont divers. Ces effets ont été les mêmes sur tous les marchés et dans toutes les régions, malgré de fortes disparités de culture et de composition ethnique. 

Détection de risques insoupçonnés

Pour Sunil Krishnan, responsable des fonds multi-actifs chez Aviva Investors, une équipe résiliente doit constamment remettre en question les idées reçues, encourager les avis minoritaires sur un sujet donné et veiller à la diversité des mentalités et des origines lors de sa création :

« Cela ne signifie pas que l’équipe aura toujours raison, mais lorsqu’on trouve le bon équilibre, cela permet d’avoir des idées plus vite, de se rendre compte plus tôt de ses erreurs et d’être mieux disposé à changer de cap ».

Intégrer la diversité exige une transformation fondamentale et un retour d’informations et des ajustements permanents à tous les niveaux d’une organisation, mais cela en vaut réellement la peine. Envisager les aspects négatifs est désagréable, mais leur identification est le seul moyen d’en atténuer l’impact ou la probabilité. Pour ce faire, le meilleur moyen est de tirer pleinement parti de la diversité des opinions.

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