Director or dictator

Directeur ou Dictateur ?

Les patrons-star conduisent à s’interroger sur les qualités d'un bon leader dans un monde uniformisé et connecté. Nous étudions ici les implications globales pour la gouvernance des entreprises.

Si Google et Baidu n'existaient pas, aurions-nous des moteurs de recherche ? Si Mark Zuckerberg n'avait pas imaginé Facebook dans sa chambre d'université, aurions-nous des plateformes de médias sociaux ?

Ces questions peuvent sembler absurdes, car il est évident que la réponse est oui, pourtant cela ne nous empêche pas de vouer à certains dirigeants d'entreprise prestigieux un culte fanatique. On sait pourtant que l'ampoule incandescente a été inventée par 20 personnes différentes en l'espace de quelques décennies ; de fait, les raisons qui font que tel ou tel connaîtra ou non le succès semblent donc aléatoires ou pour le moins difficiles à saisir.

Quoi qu'il en soit, chaque époque a ses héros, et les nôtres sont les dirigeants qui se sont emparés d'une idée et l'ont développée pour bâtir des entreprises surpuissantes. Qu'il s'agisse de Martin Sorrell avec WPP, de Steve Jobs avec Apple, de Jack Ma avec Alibaba, de Mark Zuckerberg avec Facebook, ou encore d'Elon Musk avec Tesla, et la liste est encore longue, , leur succès est bien souvent étroitement lié à leur capacité à définir une vision puis à  canaliser sans relâche tous les efforts vers sa réalisation.

La récompense de ces hommes, qui sont à la fois le visage de leur entreprise, sa force motrice et la source de son innovation, peut être immense, sous la forme de stock-options de plus d'un milliard de dollars, par exemple. 1 - Avoir la bonne personne aux commandes peut énormément contribuer à la capitalisation boursière d'une entreprise, et son départ peut suffire à provoquer le retrait des investisseurs 2. Néanmoins, il est évident que les compétences nécessaires pour gérer plusieurs milliers de personnes ne sont pas les mêmes que celles pour diriger une petite équipe soudée.

La compréhension de ce qui motive et de ce qui lie les équipes est le facteur déterminant pour le succès d'un directeur général. Le moment est peut-être venu de réviser nos systèmes de récompense afin de les aligner et de les structurer de manière à favoriser une croissance à long terme plutôt qu'une ruée vers les bonus ; et de réfléchir soigneusement à la structure des entreprises de demain, qui pourrait bien délaisser les pouvoirs autocratiques en faveur d'organisations plus horizontales.

Trouver et motiver des dirigeants pour ces multinationales est devenu un enjeu de taille

Gros bonus: au carrefour des marchés et des réseaux

Dans les années 1980, en plein essor de la "Reaganomics", l'économiste américain Sherwin Rosen a étudié le phénomène des superstars. En observant l'environnement économique autour  de lui, il remarquait que tous les domaines, des spectacles de stand-up à la vente de manuels d'économie, étaient dominés chacun par une poignée de grands noms. Dans The Economics of Superstars,3, M. Rosen prédisait que cette tendance persisterait, car la technologie propulserait les meilleurs, mais tiendrait à l’éccart les personnes un peu moins bien positionnées.

Ses prédictions semblent avoir été particulièrement clairvoyantes. Depuis quelques décennies, le phénomène des superstars n'a fait que s'intensifier, et le fossé entre les "winners" et les "autres participants" n'a fait que se creuser. Les dirigeants d'entreprise les plus efficaces, les marques les plus fortes et les leaders d'opinion les mieux connectés bénéficient de l'effet du réseau, avec des bénéfices en cascade concentrés entre les mains de quelques-uns.

La situation unique que nous connaissons aujourd'hui, marquée par l'application des nouvelles technologies dans la perspective de la mondialisation, produit des entreprises superstar au carrefour des marchés et des réseaux.4 Dans le même temps, l'accès au crédit bon marché a favorisé l'expansion et permis des opérations de fusion et acquisitions. Trouver et motiver des dirigeants pour ces multinationales est devenu un enjeu de taille.

De plus, le gain en taille des entreprises signifie aussi une augmentation en conséquence de la rémunération offerte à leurs dirigeants. Dans cette rémunération combinant salaire, participations au capital, stock-options et plans de retraite, la part consacrée aux actions n'a cessé de gagner en importance, coïncidant avec un mouvement haussier du marché boursier. D'une manière générale, les rémunérations ont accéléré le plus vite pour les individus percevant des primes en actions substantielles, au sommet de la structure hiérarchique.

Les rendements réels anormalement élevés observés lors des "âges d'or" des marchés actions (atteignant par exemple 335 % pour les actions du Royaume-Uni dans les années 1980, ou 276 % dans les années 1990 pour les actions des États-Unis)5, et plus précisément ceux enregistrés dans certains secteurs donnés lors de périodes "d'accélération" liées aux innovations et progrès technologiques, ont altéré profondément les lignes de référence.

Toutefois, la question de savoir si un cadre dirigeant peut réellement être jugé responsable du succès d'une grande entreprise mondiale mériterait une réflexion plus poussée. "Les systèmes qui ont évolué au fil du temps, le contexte économique global, la contribution du personnel dans son ensemble (...), ce sont également des facteurs qui déterminent la performance", souligne Luke Hildyard, de High Pay Unit, un organisme britannique indépendant qui étudie les tendances de la rémunération des dirigeants. "On peut douter qu'un dirigeant seul mérite d'en recevoir tout le crédit".

Pourtant, face à cette progression des rémunérations , les comités des rémunérations ont souvent été réticents à l'idée de la freiner ou de faire pression à la baisse, par crainte de perdre leurs meilleurs talents. Bien que de grands efforts aient été déployés pour évaluer les rémunérations annuelles, ils sont le plus souvent éclipsés par les effets de cumul.6 La question principale est de savoir si ce cadre de rémunérations favorise une prise de risque réfléchie dans l'intérêt à long terme de l'entreprise. Cela pourrait ne pas être le cas, si ces "carottes" génèrent une courbe de rentabilité trop forte au bénéfice personnel du dirigeant d'entreprise. Par exemple, une trop grande part de paiement en stock-options peut inciter à une prise de risque excessive le risque pour le dirigeant étant limité (il laisse simplement expirer l'option d'achat), tandis que potentiel de gain en cas de succès est attractif, sous forme de montée du cours des actions et de rendement élevé de leurs stock-options. Il n'est guère surprenant que le plafonnement des rémunérations totales ait suscité un intérêt croissant, pour éviter qu'une personne ne quitte l'entreprise avec une somme démesurée. D'autres pistes étudiées comprennent l'ajout d'obligations et d'obligations convertibles aux formes de rémunération, afin de sensibiliser les dirigeants au risque de défaillance et à l'importance du redressement de l'entreprise en cas d'échec.7 L'objectif étant de s'assurer que ces dirigeants se sentent pleinement impliqués.

Dans le même temps, des efforts sont déployés pour allonger l'horizon des prises de décision. "Les plans de prime de long terme ont généralement un horizon de cinq ans actuellement, contre trois ans auparavant", explique M. Hildyard. "Il est également de plus en plus fréquent de voir des primes versées sous formes d'actions, avec un délai de plusieurs années avant qu'un dirigeant ne puisse y accéder".

Fait remarquable, les autorités britanniques ont imposé une période de paiement des bonus étendue de sept ans dans le secteur de la finance, au-delà du minimum fixé par les directives européennes.8,9 Il a même été question de prolonger cette durée jusqu'à dix ans.

La question principale est de savoir si ce cadre de rémunérations favorise une prise de risque réfléchie

La culture, clé de la motivation

Si l'ampleur des gratifications financières fait couler beaucoup d'encre, tout le monde n'est pas convaincu que l'argent soit un élément de motivation particulièrement décisif. "L'argent est important, mais ce n'est pas ce qui donne aux gens une motivation réellement forte", estime le psychologue américain Richard Ryan. "(L'essentiel est) généralement un sentiment d'engagement, de but, d'allégeance à son entreprise, de concordance avec ses objectifs. Ce sont là les clés de la motivation la plus forte. Les gratifications financières sont un peu comme la maintenance. Elles sont nécessaires, mais si vous en faites votre outil principal, alors vous obtiendrez généralement une motivation de faible qualité sur votre lieu de travail".

Pour M. Ryan, qui conseille les entreprises du Fortune 500 aux États-Unis, c'est la culture qui est primordiale. Les facteurs qui contribuent à l'implication des collaborateurs peuvent être améliorés pour favoriser le succès à long terme. "Les collaborateurs ont-ils le sentiment d'être autonomes ? Ont-ils un sentiment d'efficacité et de confiance ? Se sentent-ils liés aux autres personnes de leur lieu de travail ? Si vous réunissez ces trois facteurs, autonomie, confiance et lien, alors vous avez probablement des collaborateurs très motivés", ajoute-t-il.

Il est intéressant de noter qu'un style de management basé sur les cadences, avec un dirigeant obsédé par l'idée de tout faire mieux et plus vite, peut entraîner une baisse de l'implication. "La méthode des cadences détruit l'ambiance" de l'entreprise, estime Daniel Goleman, auteur du livre Emotional Intelligence. Elle peut générer un sentiment d'isolement. Mais ce ne sont que quelques exemples de comportements perturbateurs de la motivation des employés.

Contrôles et équilibres

L'équilibre entre dirigeant et dictateur peut être très délicat à trouver. L'organisation de l'entreprise prend modèle sur les plus hauts échelons et la culture d'une entreprise est façonnée par l'exemple que donnent ses plus hauts dirigeants, ce qui implique une pression énorme pour s'assurer de trouver le bon style de management. Une prise de décision forte, avec une orientation claire et une focalisation sur son objectif, peut facilement dériver en régime autoritaire.

"Pour prospérer sur le long terme, les entreprises ont besoin d'une vision claire, d'un directeur général compétent et d'un conseil d'administration solide pour le remettre en question, le guider et l'aider", rappelle Mirza Baig, Directeur Monde de la Gouvernance d’Aviva Investors. Une star qui mène la danse peut avoir son utilité dans certains cas, mais au final une entreprise moderne est bien trop complexe pour être dirigée entièrement par un seul homme.

Au contraire, des organes de direction diversifiés composés de personnes unies dans un même esprit et prêtes à poser les questions difficiles est d'une grande aide. Les sujets délicats, comme les raisons d'une acquisition trop ambitieuse ou la nécessité d'un plan de succession, ne doivent pas être négligées. Les études montrent que ce qui différencie les conseils d'administration vraiment performants c'est qu'ils n'ont pas l’atmosphère confortable de simples chambres d'enregistrement ou de groupes d'amis toujours d'accord.

"Les entreprises les plus performantes ont des conseils d'administration très pugnaces, qui considèrent la contestation comme un devoir et n'évitent aucun sujet de discussion", constatait l'universitaire américain Jeffrey Sonnenfeld dans la Harvard Business Review de 2002.11 Cela reste toujours aussi vrai aujourd'hui.

Si la direction souhaite gérer l'entreprise dans l'intérêt supérieur de ses propriétaires (c'est-à-dire les actionnaires), et des autres parties prenantes (comme les clients de l'entreprise et la société dans son ensemble), alors un directeur général doit être prêt à voir ses décisions remises en question par le conseil d'administration, et chacun doit s'attendre à être tenu pleinement responsable. Au Royaume-Uni, il est extrêmement rare de voir quelqu'un cumuler les rôles de président du conseil d'administration et de directeur général d'une même entreprise, ce qui découle de l'idée qu'aucun individu ne devrait disposer de tous les pouvoirs. Cela n'est pas aussi vrai aux États-Unis, où près de 50 % des entreprises cotées en bourse ont encore des personnes puissantes occupant simultanément ces deux fonctions.12 La star est censée pouvoir tout faire, incarner le visage public de l'entreprise et en même temps être son conseiller. Certaines entreprises disposant de deux rôles séparés souhaitent même y renoncer en faveur d'un seul rôle combiné, ce qui soulève une controverse.

Les actionnaires, en tant que propriétaires ultimes, ont un rôle essentiel à jouer à cet égard. En exprimant leurs opinions et en usant activement de leurs droits de vote, ils peuvent aider à réglementer le comportement d'une entreprise. "Les investisseurs doivent faire entendre leur voix pour faire changer les choses", explique Steve Waygood, Directeur de l’Investissement Responsable d'Aviva Investors. "L'action de l'entreprise ne s'en trouvera qu'accélérée".

Un vent de rébellion s'est levé récemment, et de plus en plus d'actionnaires ont contesté les élections aux postes du conseil d'administration, tandis que des voix plus nombreuses se sont élevées pour rejeter les décisions sur les rémunérations au Royaume-Uni.13

C'est peut-être ce qui explique un certain mouvement de retour à l'humilité observé récemment, marqué par des appels à plus de discrétion et de retenue en matière de rémunérations.

Dans certains cas, les actionnaires peuvent être entravés par des structures d'actionnariat qui privilégient les fondateurs ou les investisseurs historiques. L'émission d'actions présentant des droits de vote différents n'est pas rare aux États-Unis, conférant aux détenteurs de certaines classes d'actions des droits supérieurs (par exemple, dix fois plus de droits de vote qu'aux détenteurs d'actions ordinaires), comme c'est le cas pour Facebook. Les actions présentant des droits de vote réduits peuvent se négocier à un cours inférieur aux autres, mais ce n'est pas le cas dans cet exemple.

Une prise de décision forte, avec une orientation claire et une grande concentration sur son objectif, peut facilement dériver en régime autoritaire

La structure des entreprises de demain

Les structures d'organisation fluides actuellement en place remettent en question les idées traditionnelles sur la manière optimale d'organiser, de motiver et d'une manière générale de diriger une entreprise. Les styles de direction peuvent changer, hier plus visionnaires ou autoritaires, aujourd'hui plus démocratiques ou participatifs, mais il y a également des changements structurels plus profonds à l'œuvre.

"J'ai observé un mouvement progressif s'éloignant de l'organisation hiérarchique pour évoluer vers une forme différente d'organisation humaine collaborative", rapporte la psychologue Docteur Meredith Belbin, après des années de travail auprès de la Cranfield School of Management et de la Henley Business School. "Nous sommes dans une période de transition et cela touche tous les secteurs d'activité et tous les domaines, dans une mesure plus ou moins forte. Nous devons comprendre la dynamique du travail d'équipe et la manière d'utiliser les ressources humaines le plus avantageusement possible car cela peut s’appliquer  dans le monde entier".

Si le Dr. Belbin dit vrai, cela a des conséquences sur les formes de compétences et d'intelligence recherchées. Ainsi, de nouvelles manières de travailler ont émergé depuis l'époque où les grandes entreprises étaient essentiellement dirigées de manière hiérarchique depuis le sommet, selon le style de direction illustré par Henry Ford, ou par Alfred Sloan à la tête de General Motors, qui prônait une administration centralisée mais un fonctionnement décentralisé. Ces derniers temps, la volonté de décentraliser et de défaire les pyramides hiérarchiques s'est traduite par un nombre réduit de cadres et une plus grande attention à la manière dont les individus peuvent collaborer et produire le changement par eux-mêmes.

Selon Howard Gardner, professeur titulaire à Harvard et créateur de la théorie des intelligences multiples, les compétences relationnelles jouent un rôle essentiel dans les succès à venir : "Dans le contexte actuel, marqué par des changements rapides et imprévisibles de l'environnement de travail, vous avez besoin de personnes disposant d'intelligences relationnelles interpersonnelles et intrapersonnelles considérables", explique-t-il. C'est une science basée sur les équipes et non sur des héros qui fixent la cadence.

 

 

Tout est une question d’équipe et non de héros qui fixent la cadence.

Trop de stars ?

S'appuyer sur plusieurs perspectives différentes peut conduire à de meilleurs résultats, souligne le Dr. Belbin. Pourtant, l'idée que davantage de dirigeants stars génèreront mécaniquement plus de succès reste largement répandue.

"Les faits le montrent clairement : quel que soit le domaine, une équipe entièrement composée de superstars peut entraîner un désastre complet", remarque le psychologue d'entreprise Adam Grant.14 "Il est avéré que dans une équipe de 10 personnes, il vaut mieux avoir six stars que huit. On peut le vérifier à Wall Street. Les équipes composées en majorité d'analystes de premier plan produisent des recommandations financières moins bonnes que celles mélangeant des analystes chevronnés et d'autres moins confirmés.

De même, une étude des équipes de basketball de la NBA sur plus de dix ans montre que les équipes comprenant trois joueurs vedette remportaient davantage de matchs que celles qui en comptaient quatre ou cinq. Les équipes surchargées en stars avaient moins de joueurs pour les seconder, et en conséquence rataient davantage de tirs et attrapaient moins de rebonds. La coordination entre les joueurs était également plus difficile, parce que chacun d'entre eux voulait être le meneur.

Sur une note plus encourageante, le rôle prépondérant de l'équipe est désormais reconnu dans les nouvelles organisations, moins hiérarchiques et plus égalitaires, surnommées en anglais "flatarchies", qui s'appuient sur la diversité des compétences plutôt que sur une structure pyramidale avec des "grands hommes" à leur tête. Bien que rares, les flatarchies peuvent être d'une grande aide pour les entreprises à la recherche d'innovation, car elles sont dynamiques et permettent de former ou de dissoudre des équipes en fonction des priorités de l'entreprise et de leurs évolutions. Cela signifie aussi que celui qui est la "star" aujourd'hui pourrait devoir accepter un rôle plus secondaire demain, quitte à attendre la prochaine occasion de briller un peu plus tard.

On peut expliquer ce changement de point de vue en étudiant les techniques de résolution de problèmes. "Résoudre un problème, c'est comme escalader une montagne", explique le professeur Scott Page, spécialiste des systèmes complexes au sein de l'université du Michigan.

"Si un membre de l'équipe et bloqué, et si tout le monde pense de la même manière, tout le monde est bloqué."15 La diversité génère des manières différentes d'appréhender le monde, de percevoir les problèmes et de chercher des solutions. Penser différemment est une très bonne chose.

Cela a été démontré mathématiquement, en comparant les capacités d'anticipation de groupes diversifiés avec celles d'individus très performants.16 Les conclusions suggèrent que les meilleurs résultats sont ceux issus d'une prise de décision en groupe. Cela peut être représenté par l'équation suivante :

fiabilité collective = fiabilité moyenne + diversité.

Efficacité problématique

La réalité n'est jamais si simple, bien sûr. Des équipes diversifiées tendent à présenter une plus grande variance dans leurs performances, avec à la fois davantage de conflits et des meilleurs résultats, et le processus de travail collectif n'est pas toujours agréable.

Il peut être intéressant d'examiner cette question dans le contexte du cycle de vie d'une entreprise, comme l'a fait le chercheur en management Jim Collins. M. Collins estime que toutes les organisations sont exposées à terme à "une disparition lente mais inéluctable"17. Seules certaines organisations, ayant mis en place les bons contrôles et les bons équilibres peuvent survivre, en se montrant assez flexibles et résistantes à la fois pour se réinventer.

Il n'est pas difficile de trouver des exemples d'entreprises qui, ayant connu un succès phénoménal, n'ont pas su se préparer au changement. On peut penser par exemple à Motorola, qui a été paralysée par son déni de la menace compétitive de Blackberry dans les années 1990, ou encore à Kodak,

qui n'a pas su anticiper le changement de paradigme que représentait l'arrivée de la photographie numérique. Être conscient de la "trajectoire du déclin" telle que la présente M. Collins peut aider à constituer une entreprise plus robuste, dans laquelle chacun est conscient que le succès peut être passager et que le projet phare d'hier pourrait être mis de côté demain.

Selon M. Collins, les dirigeants d'entreprises à la grande longévité possèdent une résistance extraordinaire, adoptant la devise churchillienne de ne jamais, jamais abandonner. Ils savent aussi s'entourer de personnes responsables, qui partagent leurs valeurs essentielles, et reconnaître le rôle de ceux qui contribuent à leur succès.

Des objectifs partagés et une culture commune, tels sont les facteurs qui maintiennent une équipe motivée et soudée. Traditionnellement, l'aspect pratique incombait aux dirigeants. Toutefois, au fur et à mesure que nous évoluons vers des modèles moins hiérarchiques (plus "plats"), l'impératif pour les dirigeants de diffuser ces valeurs est plus fort que jamais. Selon Howard Gardner, les dirigeants d'entreprises doivent mener par l'exemple et "savoir ce qu'ils ne savent pas, savoir comment acquérir les savoirs et compétences nécessaires, comment trouver des associés qui possèdent les connaissances ou compétences qui leur manquent, enfin savoir quand se retirer".

Des objectifs partagés et une culture commune, tels sont les facteurs qui maintiennent une équipe motivée et soudée

Remettre les stars à leur place

L'heure est venue de prendre du recul pour repenser le rôle du dirigeant moderne. La demande de dirigeants sachant porter une marque, donner une orientation à la stratégie d'entreprise et diffuser un sentiment d'appartenance ne risque pas de disparaître. Toutefois, les entreprises les plus mûres auront aussi sans doute besoin de travail collaboratif et de structures de gouvernance solides, pour rester à flot. Savoir garder l'équilibre entre dirigeant et dictateur signifiera savoir développer la culture d'entreprise par l'exemple, être prêt à voir plus loin que son propre mandat, et plus important encore, savoir accepter une dose saine de remise en question.

References

 

1. "Musk's New Pay Deal Could Make Him the World's Richest Man — If Tesla Succeeds", Bloomberg. 23 janvier 2018.

2. "Business Insider: CEO Departures can wipe out billions from a company's value", 8 août 2018.

3. "The Economics of Superstars", Sherwin Rosen. The American Economic Review, Vol. 71, n°5. décembre 1981.

4. "Increasing Differences between firms: Market Power and the MacroEconomy". John Van Reenena. document de travail, 31 août 2018.

5 Elroy Dimson, Paul Marsh et Mike Staunton, Credit Suisse Yearbook 2018.

6."Does your CEO compensation plan provide the right incentives?" McKinsey Quarterly. avril 2012

7. "Executive Compensation: A survey of theory and evidence". Alex Edmans, Xavier Gabaix, Dirk Jenter. LSE & CEPR. 13 juillet 2017.

8. "Bank of England imposes seven-year bonus clawback on errant bankers". Reuters. mercredi 30 juillet 2014

9. "European Banking Authority Guidelines on Sound Remuneration Policies". 27 juin 2016.

10. "Pay, Intrinsic Motivation, Extrinsic Motivation, Performance, and Creativity in the Workplace: Revisiting Long-held Beliefs". Barry Gerhart, Meiyu Fang. University of Wisconsin-Madison. mars 2015

11. "What makes a great board great?", Harvard Business Review. septembre 2002.

12 "Stick or split: Should the CEO and Chairman be the Same Person?", Amstrong International.

13. "Shareholder rebellions over high pay double in a year", Financial Times. 28 août 2018.

14. "The problem with All-Stars", Adam Grant. WorkLife with Adam Grant. TED podcast

15. "The Difference: How the power of diversity creates better groups, firms, schools and societies", Scott E. Page. 2007.

16. "Groups of diverse problem solvers can outperform groups of high- ability problem solvers", Lu Hong et Scott E. Page. Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America. 16 novembre 2004.

17 ." companies never give in why some companies never give in", Jim Collins. 2009.

 
 

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