Flux d’idées : quatre règles pour une collaboration réussie

Dans pratiquement tous les domaines, du commerce au sport, en passant par la finance, la collaboration est la clé de la réussite. Nous avons étudié comment les organisations peuvent inciter leur personnel à collaborer, de manière à partager des idées, éviter les erreurs et améliorer les performances.

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6 hands holding jigsaw pieces

Personne mieux que Vince Lombardi ne savait comment s’y prendre pour mettre en place une équipe qui gagne. Joueur, puis entraîneur de football américain, il a mené à cinq reprises les Green Bay Packers (Wisconsin) vers la victoire en championnat NFL, ainsi que par deux fois en Super Bowl dans les années soixante.

Mais si ses capacités de meneur d’homme étaient légendaires, Lombardi savait qu’il devait en partie ce succès au travail de ses collègues : joueurs et autres entraîneurs, mais aussi personnel d’entretien du terrain du stade Lambeau Field. Comme il l’a fait remarquer un jour : « L’engagement de chacun sur les objectifs communs est la condition sine qua non de la réussite d’une équipe, d’une entreprise, d’une société, d’une civilisation. »

L’engagement de chacun sur les objectifs communs est la condition sine qua non de la réussite d’une équipe, d’une entreprise, d’une société, d’une civilisation.
Vince Lombardi

La participation individuelle à l’effort du groupe est plus cruciale que jamais, tout particulièrement dans des secteurs dont la base de connaissances devient de plus en plus pointue. À commencer par les sciences, les technologies, l’ingénierie et les mathématiques. Dans les années soixante, période où rien ne résistait aux équipes de Lombardi, il arrivait couramment qu’un article publié dans l’un de ces domaines par une seule personne se fasse remarquer par la communauté scientifique. De nos jours, il n’y a pratiquement plus d’articles scientifiques signés par un auteur unique. Les recherches les plus influentes sont généralement le fait d’équipes interdisciplinaires, voire interuniversitaires.1

Il en va de même dans d’autres domaines techniques complexes – y compris la gestion d’actifs. Seule la collaboration permet aux professionnels du placement de constituer des portefeuilles à la hauteur des attentes des clients. Dans les sociétés où la communication n’est pas bonne, les spécialistes des différentes catégories d’actifs travaillent souvent isolément et ne partagent pas avec leurs collègues l’information qui leur permettrait de tirer parti de différentes possibilités et d’éviter certains risques. En d’autres termes, si tout le monde reconnaît l’importance de la collaboration, elle n’est pas toujours une réalité, loin de là.

Comment créer les conditions d’un processus réellement collaboratif ? Si on ne s’en donne pas les moyens, ce ne sont que des paroles en l’air.
Sunil Krishnan, responsable fonds multi-actifs, Aviva Investors

« Trouver, tester et mettre en œuvre de bonnes idées est crucial pour obtenir de bonnes performances et c’est impossible sans interaction entre les équipes à tous les niveaux de l’activité, explique Sunil Krishnan, responsable fonds multi-actifs chez Aviva Investors. La vraie question, est de savoir comment inciter à la collaboration. Comment faire pour que les gens prennent part à l’effort collectif ? Comment faire en sorte que tout le monde donne le maximum ? Comment créer les conditions d’un processus réellement collaboratif ? Si on ne s’en donne pas les moyens, cette fameuse collaboration n’est que paroles en l’air. »

Le présent article distingue quatre grands principes pour une collaboration réussie : faciliter la circulation des idées, combattre la pensée de groupe, choisir la bonne technologie et motiver ses troupes. Il n’y a pas de raison que ces solutions soient onéreuses ou difficiles à mettre en œuvre – et elles peuvent donner d’excellents résultats.

1. Faciliter la circulation des idées

  • Optimiser l’aménagement des locaux pour favoriser l’interaction
  • Veiller à ce que les plus fortes personnalités ne tirent pas la couverture à elles lors des réunions
  • Instaurer un climat de « sécurité psychologique » incitant tout le monde à s’exprimer

La circulation des idées, ou les « flux d’idées », est une notion qui peut sembler abstraite, mais qui correspond à un objectif à la fois simple et important : la transmission des idées et de l’énergie créatrice au sein de l’organisation. Pour une grande société qui dépend de la collaboration de spécialistes de différentes disciplines, c’est des flux d’idées que dépend la meilleure utilisation de leurs compétences.

Les sociétés des secteurs techniques et créatifs expérimentent de longue date différentes solutions visant à améliorer l’interaction entre les salariés, avec des résultats parfois surprenants. Prenons Google, par exemple. En 2013, des cadres de la société présents dans le réfectoire de son luxueux site de San Francisco ont noté que quand la file d’attente était longue, les gens avaient tendance à engager la conversation avec leur entourage. Ils ont mis sur pied une expérience visant à déterminer la durée optimale de la préparation d’un café : suffisamment longue pour que les gens se parlent, mais pas au point d’impatienter des employés en manque de caféine. La réponse : quatre minutes.

« L’idée est de vous faire attendre votre café environ quatre minutes, et ce quel que soit le nombre de personnes dans la file, explique Kirk Vallis, responsable mondial du développement des capacités créatives chez Google. Les serveurs accélèrent ou ralentissent, selon la longueur de la file d’attente. Il s’agit de maximiser les chances que se produisent ces rencontres fécondes. »

Modifier l’aménagement des espaces de travail – optimiser la gestion de l’espace, comme disent les spécialistes – peut également faire la différence. Une étude récente de la Kellogg School of Management indique que des gens travaillant dans un rayon de moins de dix mètres d’employés très performants bénéficient de leur influence, ce qui améliore de près de 15% les résultats des équipes concernées – une amélioration qui est d’ordinaire le fait de coûteuses initiatives de formation et de recrutement.2

En matière de flux d’idées, nous savons que le mécanisme ne fonctionne que dans un climat de « sécurité psychologique ».
Tabitha Alwyn, Alliance Coaching

Mais pour que la collaboration s’installe véritablement, les employés doivent se sentir suffisamment à leur aise pour s’exprimer dans des contextes plus officiels, tels que des réunions, et c’est là un objectif plus difficile à atteindre que de faire en sorte que les gens se parlent en attendant leur café ou dans l’« open space ». Un problème courant est que les personnes les plus sûres d’elles ont tendance à orienter les débats. Peu disposés à contredire leurs supérieurs, les gens hésitent à s’exprimer, laissant les fortes personnalités dominer la discussion. Nous sommes conditionnés culturellement à laisser parler nos supérieurs hiérarchiques, ce qui peut nuire à l’expression d’opinions intéressantes.

« En matière de flux d’idées, nous savons que le mécanisme ne fonctionne que dans un climat de "sécurité psychologique", indique Tabitha Alwyn, du cabinet conseil Alliance Coaching. Et créer un tel climat n’est pas facile, car il nécessite que les personnes présentes soient un minimum sur un pied d’égalité. D’une manière générale, ce sont les supérieurs hiérarchiques qui ont la main lors des réunions. Soucieux de faire bonne impression face à ces derniers, les gens ont tendance à leur dire ce qu’ils veulent supposément entendre et non pas ce qu’ils pensent réellement. »

Dans les débats importants, il est bon que les cadres parlent en dernier, de manière à ne pas influencer les autres personnes présentes. 
Sunil Krishnan

Tabitha Alwyn indique des moyens simples de faire en sorte que les réunions soient réellement collaboratives. Les interruptions doivent être proscrites. Les psychologues notent que le fait de couper la parole à quelqu’un le fait souvent passer en mode défense/fuite, comme lors d’une menace physique. La poussée d’adrénaline qui résulte de l’interruption nuit à la réflexion créative et peut créer des tensions entre les personnes en présence.

Autre mesure intéressante selon Sunil Krishnan : organiser les réunions de manière à ce que tous les participants aient également voix au chapitre. « Nous remarquons qu’un tour de table en début de réunion (même si le sujet est relativement anodin, par exemple activité portefeuille récente) peut détendre le groupe. Dans les débats importants, il est bon que les cadres parlent en dernier, de manière à ne pas influencer les autres personnes présentes. Nous cherchons à recueillir de bonnes idées et à les mettre rapidement en œuvre si elles tiennent la route – cela n’est possible que si chacun sait qu‘il sera écouté au même titre que les autres. »

2 . Combattre la pensée de groupe 

  • Bousculer le consensus en se faisant l’avocat du diable
  • La pseudo-dichotomie « diversité/mérite » n’est pas un bon choix
  • Ne pas se contenter de l’apport des participants les plus influents

L’un des principaux obstacles à la collaboration est le « groupthink », ou pensée de groupe, réflexe psychologique qui privilégie l’harmonie au détriment de l’esprit critique. Un climat de sécurité psychologique peut inciter les membres du groupe à s’exprimer – mais s’ils se sentent trop complices, un consensus étouffant peut s’installer, et de mauvaises idées sont susceptibles de passer à travers les mailles du filet. 

Dans son étude emblématique Victims of Groupthink, le psychologue Irving Janis a montré en 1972 que la pensée de groupe était à l’origine de certaines des pires décisions politiques du XXe siècle, de l’aveuglement face aux risques d’une attaque sur Pearl Harbor à l’intensification de la guerre du Vietnam.

Les dangers du groupthink sont accrus par un phénomène psychologique associé appelé « Risky Shift » : une personne agissant en tant que membre d’un groupe ressent moins le poids des responsabilités que lorsqu’elle agit seule – situation particulièrement dangereuse chez des professionnels de la finance chargés de gérer le risque pour le compte d’autrui. Selon Krishnan, il y a moins de risque de perte d’esprit critique si l’un des membres du groupe joue officiellement le rôle d’« avocat du diable », se chargeant de prendre le contrepied de tout argument et d’en examiner les points faibles.

...si vous vous enthousiasmez comme un seul homme pour telle ou telle décision de placement, cela veut probablement dire qu’il y a un loup.
Sunil Krishnan

« Si le groupe s’enthousiasme comme un seul homme pour telle ou telle décision de placement, cela veut surement dire qu’il y a un loup. Il doit y avoir des raisons de se méfier, car son cours ne serait pas où il en est. Si je préside la réunion, il peut m’arriver de demander à quelqu’un de défendre le point de vue inverse et de critiquer la proposition. C’est un moyen de limiter le risque de pensée de groupe. »

Le groupthink s’installe parfois à l’échelle d’un secteur, de sorte qu’en remettant en cause les idées reçues dans un domaine donné, on peut découvrir de nouveaux angles d’attaque.

Autre facteur important : la diversité. La pensée de groupe est plus susceptible de prendre pied dans un environnement manquant de diversité – parité bancale, faible diversité ethnique, peu de diversité au niveau des orientations sexuelles, des classes sociales, etc. Des points de vue différents sur un problème débouchent parfois sur des solutions qu’on n’aurait pas envisagées sinon.

Il ne s’agit pas de sacrifier au politiquement correct ou de chercher à « cocher toutes les cases ». Nombre d’études montrent que la diversité est un indicateur plus fiable que d’autres (réussite scolaire, QI, etc.) quand il s’agit de constituer des équipes performantes. En 2015, McKinsey a étudié 366 entreprises publiques, déterminant que les personnes figurant dans le quartile supérieur en matière de diversité ethnique et religieuse avaient 35% de chances en plus d’engranger des rendements dans la médiane du secteur, alors que celles figurant dans le quartile supérieur en matière de diversité sexuelle avaient une probabilité de 15% supérieure d’obtenir des résultats exceptionnels.3

Selon Andy Haldane, économiste à la Banque d’Angleterre, les organismes devraient approcher le recrutement de la même manière que la constitution de portefeuille. Les meilleurs actifs ne sont pas nécessairement ceux qui présentent le meilleur rendement ou la volatilité la plus faible, mais ceux dont les caractéristiques sont les plus utiles du point de vue du portefeuille pris dans son ensemble – une faible corrélation aux actifs en portefeuille présente l’intérêt de la diversification, par exemple.4 De même, le bon candidat ne sera pas forcément plus compétent qu’un candidat dont les qualités viennent compléter celles des autres membres de l’équipe.

Les études l’ont démontré de manière indiscutable dans différents domaines. Une étude d’équipes de basketball de la NBA menée sur une décennie a par exemple montré que les équipes n’ayant que trois « stars » remportaient davantage de matchs que celles en ayant quatre ou cinq. Les équipes « all-star » produisaient moins de passes décisives et rataient davantage de tirs et de rebonds, les joueurs ayant plus tendance à « jouer perso ». Ou parlons football : il est sans doute significatif que ni Lionel Messi, ni Cristiano Ronaldo (les joueurs les plus célèbres et les plus talentueux de leur génération) n’aient remporté la Coupe du monde de la FIFA.

3. Choix de la bonne technologie

  • La technologie facilite les interactions entre des équipes dispersées sur le plan géographique.
  • Il faut choisir la bonne plateforme, pas forcément la technologie la plus perfectionnée.

Flock ou Fuze, Skype ou Slack – les organismes ont à leur disposition toutes sortes d’outils numériques intéressants qui permettent à leurs employés d’échanger en toute simplicité. Ces plateformes prennent une importance croissante en ces temps de « flexibilisation » du travail, de bureaux partagés et d’open spaces. Selon Forrester Consulting, 49% des réunions reposent actuellement sur des technologies permettant de relier des participants aux localisations diverses.

Des plateformes collaboratives telles que Skype permettent d’afficher tableaux et données en haute définition, ce qui permet aux équipes de mettre ces dernières en commun et de les discuter en temps réel, même s’ils se trouvent aux quatre coins du monde. Et bientôt, les technologies de réalité augmentée et de réalité virtuelle pourraient rendre ces réunions encore plus immersives. On ne s’en rend pas toujours compte, mais il est loin le temps des téléconférences où personne ne s’entendait.

L’adoption des nouveaux outils de productivité n’a rien de futile : elle peut renforcer les résultats. Des études ont montré que les outils de process et de réseautage améliorent de 20% à 30% la productivité des équipes mondiales de développement logiciel. Des dirigeants indiquent que des outils modernes de communication sociale tels que Skype et Slack ont rendu leur organisation plus dynamique et plus agile, car ils facilitent la communication entre les différentes divisions (tout en réduisant les frais liés à des technologies plus anciennes telles que les appels téléphoniques et les SMS).5

Des plateformes logicielles sont spécifiquement conçues pour simplifier le partage des connaissances et les flux d’idées. Par exemple, Collokia est un outil de type apprentissage automatique qui s’associe à Google : quand un équipier tape un mot clé dans ce dernier, l’interface affiche des notes et commentaires produits sur la question par des collègues ayant les mêmes centres d’intérêt. D’autres outils, tels que LeanKit ou Workfront, apportent des solutions numériques qui accroissent l’efficacité de la gestion de projet.

Cela dit, un outil adapté à une question ponctuelle n’a pas forcément été créé dans cette optique. Outre des outils de communication Internet tels que Skype ou Webex, on s’est rendu compte chez Aviva Investors que Confluence, qui sert généralement à la gestion des flux informatiques, permettait de compiler et de diffuser les études et d’affecter les tâches entre les équipes, améliorant leur collaboration.

Confluence permet à tous les membres d’une équipe de consulter les présentations ayant servi lors d’une réunion, de lire les comptes-rendus des réunions passées ou de définir des mesures à prendre.
Sunil Krishnan

 « Cette plateforme facilite la mise en commun des connaissances et la communication, aidant les managers à savoir quelles idées font l’objet d’une mise en œuvre, explique Sunil Krishnan. Confluence permet à tous les membres d’une équipe de consulter les présentations ayant servi lors d’une réunion, de lire les comptes-rendus des réunions passées ou de définir des mesures à prendre. Et sa fonctionnalité "commentaires" permet aux gens de poursuivre la discussion hors ligne. Tout cela grâce à un logiciel qui n’est absolument pas destiné aux gestionnaires de portefeuille, mais qui se trouve leur aller comme un gant. »

4 . Motiver ses troupes

  • Reconnaître la contribution au processus – et pas seulement aux résultats
  • Veiller à motiver les équipes pour qu’elles collaborent
  • La carotte donne de meilleurs résultats que le bâton

L’amélioration de la collaboration repose sur l’incitation. Il est particulièrement important de faire la distinction entre processus et résultat, distinction reconnue depuis longtemps dans le monde du sport. Les athlètes qui se soucient seulement de battre un record personnel ont tendance à négliger les processus (suivi d’un nombre donné d’entraînements hebdomadaires, par exemple) pouvant indirectement mener à leur but.

Il en va de même en matière de collaboration. Si les incitations ne visent que les résultats, les gens qui contribuent au bon fonctionnement des processus peuvent être délaissés. De fait, des structures compétitives axées exclusivement sur les résultats peuvent décourager la collaboration, les équipiers considérant que le fait d’aider leurs collègues est une perte de temps, un temps qu’ils feraient mieux de consacrer à leurs objectifs personnels.

Pour que les efforts des équipiers en matière de collaboration soient reconnus à leur juste valeur, il est bon que les managers disposent d’une certaine latitude en matière de rémunération et de récompenses. Si les méthodes de suivi quantitatif des résultats sont de plus en plus performantes, elles ont tendance à ne pas tenir compte de facteurs importants tels que la production d’idées et le soutien au travail collectif.

« On entend régulièrement parler de sociétés aux structures paie/incitations très rigides. Ce sont parfois les employés eux-mêmes qui l’exigent, par souci de voir le résultat concret de leur travail, explique Krishnan. Selon nous, c’est une erreur, car les résultats à long terme dépendent d’apports qui ne sont pas forcément détectés par les évaluations quantitatives à court terme. »

Améliorer la collaboration, ce n’est pas seulement une question d’incitations pécuniaires. Selon Richard Ryan, psychologue américain qui conseille des sociétés Fortune 500, une bonne collaboration des équipes est une question de culture d’entreprise. Les avantages financiers ne sont que l’un des nombreux éléments qui font que les gens se sentent appréciés. La mise en place d’une culture collaborative les encourageant à s’entraider et à apprendre les uns des autres peut être un facteur de motivation autrement puissant. Une méthode simple consiste à veiller à ce que les gens expriment leur appréciation du travail de leurs collègues : un mot gentil est bien plus efficace qu’une critique, même formulée avec des gants.

On sait que tout commentaire positif émanant d’un collègue provoque une sécrétion de dopamine qui met dans un état d’esprit plus propice aux flux d’idées, et que la critique négative nourrit l’effet inverse.
Tabitha Alwyn

« Si vous parlez aux scientifiques qui conseillent les meilleures équipes sportives du monde, ils vous indiqueront diverses proportions de compliments à donner à telle ou telle personne de manière à lui faire accepter la critique – et ces proportions varient de manière considérable, de 7 à 25 éléments positifs par élément négatif, dit Tabitha Alwyn. Si ces proportions peuvent sembler démesurées, il faut savoir que tout commentaire positif émanant d’un collègue provoque une sécrétion de dopamine qui met dans un état d’esprit plus propice aux flux d’idées, et que la critique négative nourrit l’effet inverse. »

Une culture collaborative et solidaire peut également favoriser les « flux » de manière différente. Selon la définition du psychologue hungaro-américain Mihaly Csikszentmihalyi, les flux correspondent à une grande concentration mentale, propice à la créativité, à des apprentissages de haut niveau et à la satisfaction professionnelle.

Dans son célèbre ouvrage Flow: The Psychology of Optimal Experience, Csikszentmihalyi montre comment, dans un environnement adapté, les flux peuvent être un vécu collectif qui optimise les résultats d’une tâche collaborative donnée. L’équipe devient « un organisme unique, agissant dans une même optique et partageant un sentiment d’harmonie et de puissance. »6

...un organisme unique, agissant dans une même optique et partageant un sentiment d’harmonie et de puissance.
Mihaly Csikszentmihalyi auteur de 'Flow: The Psychology of Optimal Experience'

Dans de nombreux domaines, c’est la collaboration qui produit les idées les meilleures et qui permet leur mise en œuvre, et comme le sous-entend la description imagée de Csikszentmihalyi, parvenir à un climat de collaboration véritable est tant un art qu’une science. Quoi qu’il en soit, les quatre principes susmentionnés aideront puissamment les organismes à atteindre cet objectif. Les avantages peuvent être immenses – après tout, comme le disait Vince Lombardi, c’est l’engagement de chacun vers l’objectif commun qui fait qu’une équipe fonctionne. Besoin d’une preuve de ses dires ? Ne cherchez pas plus loin que les nombreux trophées qu’il a remportés en son temps ! 

Références :

1 ‘The science behind the growing importance of collaboration,’ Kellogg School of Management, September 2017

2 ‘Sitting near a high performer can make you better at your job,’ Kellogg School of Management, July 2018

3 ‘Why diversity matters,’ McKinsey Global Institute, January 2015

4 ‘Diversity vs merit is a false choice for recruiters,’ Financial Times Op-ed, July 2018

5 ‘Advanced social technologies and the future of collaboration,’ McKinsey Global Institute, July 2017

Flow: the Psychology of Happiness (Rider Books, 2013)

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