Se Google o Baidu non esistessero, avremmo dei motori di ricerca? Se Mark Zuckerberg non avesse sognato Facebook nel suo dormitorio, avremmo piattaforme di social media?

Possono sembrare domande assurde, in quanto la risposta è un ovvio "sì”, ma lo status di semidio che conferiamo ai leader delle organizzazioni spesso rasenta il fanatismo. Tuttavia, se si considera che la lampadina incandescente è stata inventata da 20 persone diverse nell'arco di un paio di decenni, è difficile comprendere la casualità di chi sembra avere successo.

Ogni epoca ha però le sue stelle: leader che hanno un’idea e la trasformano in società estremamente potenti. Martin Sorrell a WPP, Steve Jobs a Apple, Jack Ma ad Alibaba, Zuckerberg a Facebook, Elon Musk a Tesla... l’elenco continua. Spesso il loro successo è strettamente legato alla capacità di delineare una visione e poi guidare senza sosta verso tale obiettivo.

Trovare e motivare dei leader per questi giganti aziendali è diventato un gioco d’azzardo

I premi offerti a coloro che danno un all'azienda e ne sono innovatore e leader, possono essere immensi: stock option del valore di oltre un miliardo di dollari, ad esempio.1 Mettere la persona giusta al posto giusto può contribuire enormemente alla capitalizzazione di mercato di un'azienda e indurre gli investitori a vendere se questa persona se ne va.Tuttavia è superfluo ricordare che le capacità necessarie per mantenere una forza lavoro di migliaia di persone sono diverse da quelle necessarie per dirigere una squadra ristretta.

Capire quali sono le motivazioni e quali sono i legami: questo determinerà il mandato del CEO. Forse è il momento di controllare come i premi possano essere allineati e strutturati per il lungo periodo, piuttosto che affrettarsi per l’assegno di bonus, e di esaminare più da vicino se le organizzazioni di domani probabilmente si allontaneranno da uno stile dittatoriale e verso strutture più lineari.

I premi: il punto di incontro tra mercati e reti

La questione, ovviamente, è se un contesto caratterizzato dai premi promuova un'assunzione di rischio ponderata

Nel 1980, proprio mentre stava decollando Reaganomics, l'economista americano Sherwin Rosen venne alle prese con il fenomeno delle superstar. Mentre osservava tutto il mondo che lo circondava, dai performer di prim’ordine ai venditori di libri di testo di economia, vedeva un pugno di leader emergere nei rispettivi campi. In  The Economics of Superstars,3 Rosen sottolineò come la tendenza sarebbe continuata: la tecnologia avrebbe dato il meglio di sé, ma avrebbe escluso coloro che stavano sui gradini più bassi della scala.

Le sue opinioni precorrevano i tempi. Negli ultimi decenni, il fenomeno delle superstar si è intensificato e il divario tra "vincitori” e tutti gli altri è aumentato. I leader aziendali più efficaci, i marchi migliori e gli influencer connessi godono degli effetti di rete, in cui gli utili confluiscono nelle mani di pochi.

Oggi, condizioni uniche - in cui le nuove tecnologie vengono applicate nel processo di globalizzazione - hanno creato società superstar in cui mercati e reti si scontrano.4 Nel contempo, il credito a buon mercato ha alimentato l'espansione e contribuito a generare ondate di fusioni e acquisizioni. Trovare e motivare dei leader per questi giganti aziendali è diventato un gioco d’azzardo.

Dal momento che le aziende sono cresciute, sono cresciuti anche i premi per i loro leader. In un mix che potrebbe comprendere salari, equity, opzioni azionarie e pensionistiche, la componente azionaria è diventata sempre più importante, in coincidenza con il rialzo dei mercati azionari. La retribuzione ha registrato la tendenza ad accelerare maggiormente per coloro con forti incentivi basati su titoli, ai vertici dell’azienda.

Rendimenti reali anormalmente elevati nelle “epoche d’oro” per le azioni (ad esempio, 335 per cento per le azioni britanniche nel 1980, o 276 per cento per le azioni statunitensi negli anni ‘90)5 e più specificamente in alcuni settori, evidenziati da periodi di "accelerazione” in coincidenza con cambiamenti secolari nell'innovazione e nella tecnologia, hanno modificato radicalmente il valore di riferimento.

Tuttavia, forse occorre riflettere un po' di più sull'effettiva responsabilità di un singolo dirigente per il successo di una grande azienda globale. “Sistemi che si sono evoluti nel tempo, il contesto economico più ampio, il contributo della forza lavoro nel suo complesso... ...sono tutti aspetti che possono influenzare anche la performance", afferma Luke Hildyard dell'U.O. High Pay del Regno Unito, uno degli organismi indipendenti che indaga sulle tendenze delle retribuzioni dei dirigenti. “Che a un singolo dirigente vada tutto il merito è discutibile".

Tuttavia, mentre il panorama delle retribuzioni sta cambiando, i comitati appositi sono stati spesso sentiti riluttanti a frenare o a esercitare pressioni al ribasso sui premi retributivi per paura di perdere i migliori talenti. Sebbene siano stati compiuti molti sforzi nella valutazione dei premi annuali, gli effetti cumulativi spesso li offuscano.6 La questione, ovviamente, è il meccanismo dei premi promuova un'assunzione di rischio a a vantaggio dell'azienda nel lungo termine. Forse no se la curva dei pagamenti personali per il direttore generale continua a salire. La maggior parte delle opzioni out-of-the-money può incentivare un processo decisionale rischioso: i CEO corrono un rischio di ribasso limitato - le loro opzioni semplicemente scadono - ma sono esposti a un rialzo interessante se i prezzi azionari aumentano e le loro opzioni possono generare un rendimento sano.

Com’è prevedibile, è aumentato l’interesse a limitare la retribuzione totale, per evitare che a un singolo individuo spetti un premio scomodamente elevato. Altre idee includono l'aggiunta di debito e obbligazioni convertibili a pacchetti retributivi e obbligazioni per sensibilizzare i leader al rischio di fallimento e al valore di recupero in caso di fallimento della società.7 L'obiettivo è garantire che gli addetti ai lavori “siano pienamente coinvolti”.

Nel frattempo, vi sono sforzi continui per eliminare orizzonti temporali decisionali. “I piani di incentivazione a lungo termine sono generalmente fissati a cinque anni, mentre in passato erano di circa tre anni", spiega Hildyard. “E' sempre più frequente che il pagamento dei bonus venga effettuato in azioni e differito per alcuni anni prima che un dirigente possa accedervi”.

Sorprendentemente, le autorità di regolamentazione del Regno Unito hanno imposto un periodo prolungato di recupero dei bonus di sette anni nella finanza, oltre il minimo stabilito nelle linee guida dell'Unione europea.89  Si discute persino di portare tali misure a un decennio.

Cultura: la chiave per la motivazione

Anche se l’entità dei premi finanziari balza sulle prime pagine dei giornali, non tutti credono che il denaro sia un incentivo particolarmente efficace. “Il denaro è importante, ma non è quello che dà alle persone una motivazione di alta qualità", sostiene lo psicologo americano Richard Ryan. “Di solito è un senso di impegno, scopo, fedeltà alla vostra organizzazione, avere un senso di condivisione con quegli obiettivi. Queste sono le chiavi per ottenere la maggior motivazione possibile. I premi finanziari sono una sorta di mantenimento: devi averli, ma se li usi come uno strumento primario, probabilmente la qualità della motivazione sul posto di lavoro sarà molto bassa".

La questione, ovviamente, è se un contesto caratterizzato dai premi promuova un'assunzione di rischio ponderata

Ryan - che fornisce consulenza alle società Fortune 500 negli Stati Uniti - crede che la cultura sia centrale. I fattori che contribuiscono al coinvolgimento possono essere potenziati e favorire il successo a lungo termine. "I dipendenti sentono un senso di autonomia? Percepiscono un senso di efficacia e sicurezza? Si sentono affiatati ai colleghi sul posto di lavoro? Se ci sono queste tre caratteristiche - autonomia, fiducia e affiatamento - avrete molto probabilmente un dipendente molto coinvolto", aggiunge.

E’ interessante notare che uno stile di leadership improntato a dettare il passo, in cui un leader è ossessionato dal fare tutto meglio e più velocemente, può portare a una diminuzione del coinvolgimento. “L’abitudine di dettare il passo distrugge il clima", è convinto Daniel Goleman, autore dell'Intelligenza Emotiva. Può essere isolante, ma questi sono solo i comportamenti che disturbano.

Controlli e contrappesi

L'equilibrio tra direttore e dittatore può essere positivo. Le organizzazioni prendono spunto dall’alto e la cultura aziendale è plasmata dagli esempi forniti a livello esecutivo, esercitando un’enorme pressione per garantire il giusto tono di leadership. Un forte processo decisionale con una direzione e un orientamento chiari possono facilmente trasformarsi in autocrazia.

Un forte processo decisionale con una direzione e un orientamento chiari possono facilmente trasformarsi in autocrazia

“Affinché le imprese possano prosperare nel lungo termine, hanno bisogno di una visione chiara, di un CEO competente e di un consiglio di amministrazione forte per sfidare, guidare e assistere”, afferma Mirza Baig, Global Head of Governance di Aviva Investors. Ci può essere un momento e un luogo in cui può emergere una stella, ma, in ultima analisi, la complessità aziendale moderna è troppa per qualsiasi singolo individuo.

Al contrario, consigli di amministrazione composti da persone diverse, con una mentalità indipendente, disposte a porre domande spinose possono essere utili. Gli argomenti più delicati - come la logica di acquisizioni eccessivamente ambiziose o la necessità di una migliore pianificazione della successione - non possono essere ignorati.

Alcuni studi sulle differenze tra i consigli di amministrazione positivi e quelli meno positivi dimostrano che non è una questione di accordi accomodanti e simili a un club.

“Le aziende più performanti hanno consigli di amministrazione estremamente polemici che considerano il dissenso un obbligo e che non lasciano nessun argomento indiscusso" ha scritto l'accademico americano Jeffrey Sonnenfeld nella Harvard Business Review del 2002.11  E' vero oggi come allora.

Se un dirigente desidera gestire la società nel migliore interesse dei suoi proprietari (azionisti) e degli altri stakeholder (inclusi clienti e comunità in generale), un CEO dovrebbe sicuramente essere disposto ad accettare decisioni contestate dal presidente e da altri, per potere essere ritenuto totalmente responsabile. Combinare i ruoli di presidente e CEO è una rarità nel Regno Unito, radicata nell’idea che nessun individuo dovrebbe esercitare troppo potere. Non è necessariamente così negli Stati Uniti, dove circa il 50 per cento delle società quotate ha ancora potenti individui che ricoprono entrambi i ruoli.12 La stella può essere il volto pubblico della società e la sua guida. Alcune società decidono di passare da ruoli separati a ruoli combinati.

In qualità di titolari finali, gli azionisti hanno un ruolo critico da ricoprire. Esprimendo le loro opinioni e utilizzando attivamente il loro voto, possono contribuire a regolare il comportamento aziendale. "Gli investitori dovrebbero usare la loro voce per apportare cambiamenti", afferma Steve Waygood, responsabile degli investimenti di Aviva Investors, “Contribuisce ad accelerare l’azione aziendale”.

Il senso di ribellione è in aumento: di recente, un numero maggiore di azionisti ha sfidato le elezioni ai posti del consiglio e nel Regno Unito si sono sollevate più voci contro le delibere sulle retribuzioni.13

Ciò potrebbe rappresentare una nuova modestia, maggiori discussioni sulla "discrezionalità verso il basso” e una moderazione salariale.

In alcuni casi, gli azionisti possono essere vincolati da strutture azionarie che privilegiano i fondatori o i primi investitori. L'emissione di azioni con diritti di voto diversi non è un fenomeno raro negli Stati Uniti, dove vengono conferiti maggiori diritti ad alcune classi di azioni (diciamo dieci volte maggiori rispetto ai detentori di azioni ordinarie), come nel caso di Facebook. Le azioni con diritti minori possono essere scambiate a sconto rispetto alle omologhe, ma non in questo caso.

Le strutture societarie del futuro

Un forte processo decisionale con una direzione e un orientamento chiari possono facilmente trasformarsi in autocrazia

Le odierne strutture organizzative più fluide sfidano le tradizionali convinzioni sui modi ottimali per organizzare e motivare e, in ultima analisi, su come guidare al meglio le aziende. Sebbene gli stili di leadership tendano a cambiare, evolvendo, nel corso del tempo, da visionario, comandante, democratico e affiliato, sono in corso anche cambiamenti organizzativi più profondi.

"Ho assistito a un graduale passaggio dalla gerarchia a una forma diversa di organizzazione umana collaborativa", spiega la psicologa Meredith Belbin dopo anni di lavoro presso la Cranfield School of Management e la Henley Business School. “Siamo in un periodo di transizione, sta accadendo in tutti i settori e, credo, in tutti i paesi in misura diversa. Dobbiamo capire le dinamiche del lavoro di squadra, come possiamo utilizzare le risorse umane al meglio, perché questo si può applicare in generale in tutto il mondo".

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Se la visione di Belbin è corretta, ha implicazioni sul tipo di competenze e intelligenze richieste. Quindi, da un’epoca in cui le aziende più grandi erano in gran parte guidate dall'alto verso il basso, nello stile di gestione di Henry Ford o Alfred Sloan di (che sosteneva l'amministrazione centralizzata e le operazioni decentralizzate), sono emersi nuovi modi di lavorare. Ultimamente, l’impulso verso il decentramento ha comportato un minor numero di manager e una maggiore attenzione a come gli individui possono cooperare e trainare il cambiamento da soli.

Howard Gardner, docente di Harvard e creatore della teoria delle intelligenze multiple, considera le competenze interpersonali fondamentali per il successo futuro: “Oggigiorno, quando l'ambiente di lavoro cambia rapidamente e inaspettatamente, ci vogliono persone con notevoli intelligenze interpersonali e intrapersonali", sostiene. Si tratta essenzialmente di un concetto di team, non di un eroe che detta il passo.

Troppe stelle?

Secondo Belbin, attingere a una varietà di prospettive diverse può portare a risultati migliori. Tuttavia, vi è ancora una diffusa convinzione che più “stelle” si tradurranno inevitabilmente in un maggiore successo.

Si tratta essenzialmente di un concetto di team, non di un eroe che detta il passo

“I fatti sono piuttosto chiari: non importa dove lavori, avere un intero team di superstar può essere un disastro totale", secondo lo psicologo organizzativo Adam Grant.14 "Se avete un team di 10 persone, scoprirete di stare meglio con sei stelle che otto. Lo si vede a Wall Street. I team composti perlopiù dai migliori analisti generano raccomandazioni finanziarie peggiori rispetto ai team con un mix di stelle e performer medi".

In uno studio sulla pallacanestro NBA, nell'arco di un decennio, le squadre con solo tre giocatori fuoriclasse hanno vinto più partite che rivali con quattro o cinque. I team di stelle hanno avuto meno assist, mancato più tiri e preso meno rimbalzi. I giocatori hanno faticato a coordinarsi: volevano tutti essere il "cane alfa”.

E' incoraggiante, tuttavia, che la forza del team la squadra sia riconosciuta in "strutture lineari”, organizzazioni più paritetiche che attingono a competenze eterogenee, piuttosto che piramidi in cui comandano e impongono i "grandi uomini”. Anche se rare, le “strutture lineari” possono essere particolarmente utili per le aziende che cercano di innovare: sono dinamiche, consentono la formazione di squadre e poi si dissolvono per adeguarsi alle priorità commerciali man mano che cambiano. Ciò implica anche che la stella di oggi potrebbe dover assumere un ruolo più secondario domani, ma tornare a brillare ulteriormente lungo il cammino.

Un modo per spiegare lo spostamento di attenzione consiste nell’osservare la natura del problem solving. “Quando risolviamo i problemi, scaliamo panorami”, sostiene il Professor Scott Page, esperto di sistemi complessi presso l'Università del Michigan.

figure 2

“Se uno di noi rimane bloccato, e se tutti pensiamo allo stesso modo, siamo tutti bloccati".15L’eterogenità alimenta diversi modi di guardare al mondo: come i problemi vengono percepiti e come si cercano soluzioni. Pensare diversamente è positivo.

Questo concetto è stato esaminato matematicamente, confrontando i poteri predittivi dei diversi gruppi con le previsioni degli individui dalle alte prestazioni.16 I risultati hanno suggerito migliori risultati del processo decisionale di gruppo - tutti elementi che possono essere utilmente trasformati in un'equazione:

accuratezza collettiva = accuratezza media + diversità

Scomodamente efficace

La realtà, ovviamente, non è tutta rosea. Team diversi tendono a produrre prestazioni maggiormente discordanti - sia in termini di maggiori conflitti che di risultati migliori - quindi il processo di collaborazione non sarà necessariamente agevole.

Contemplare tutto ciò nel contesto del ciclo di vita aziendale può essere illuminante, come ha fatto il ricercatore nel campo della gestione, Jim Collins. Collins crede che tutte le organizzazioni siano in ultima analisi vulnerabili al "silenzioso procedere dell'imminente catastrofe"17 Solo alcune organizzazioni, dotate dei giusti controlli e contrappesi sopravviveranno, dimostrando sia la loro malleabilità che la loro resilienza per reinventarsi.

figure 3

Non è difficile trovare esempi di aziende il cui fenomenale successo li ha rese impreparati al cambiamento - pensiamo a Motorola: paralizzati dalla negazione della minaccia rappresentata dalla concorrenza di Blackberry, nel 1990, o a Kodak, incapace di riconoscere un passaggio alla fotografia digitale. Essere a conoscenza della 'traiettoria del declino' di Collins può aiutare a plasmare un'azienda più sana, dove tutti sono consapevoli del successo che può essere transitorio e del fatto che potrebbe essere necessario mettere da parte il progetto eroico di ieri.

Secondo Lollins, i leader di aziende con longevità hanno una straordinaria capacità di recupero: "Non cedono mai, mai, mai, mai, mai..." in stile Churchiliano. Si circondano anche   di persone responsabili, che condividono i valori fondamentali e riconoscono gli altri che contribuiscono al loro successo.

Obiettivi condivisi, cultura condivisa: sono queste le caratteristiche che guidano e tengono insieme un team Per tradizione, il lato pratico di tutto questo spetta ai manager. Tuttavia, mentre passiamo a modelli più lineari, è fondamentale che i leader diffondano tali valori. Howard Gardner ritiene che i dirigenti aziendali debbano dare l’esempio e “sapere cosa non sanno, come acquisire le conoscenze e le competenze necessarie, come trovare collaboratori che possiedono le conoscenze o le competenze di cui sono privi e quando andare in pensione in modo corretto”.

Stelle coi piedi per terra

È ora di fare un passo indietro e riesaminare ciò che il moderno CEO deve incarnare. È improbabile che la richiesta di figure in grado di trainare con sé un marchio, fornire una direzione a una strategia e promuovere un senso di appartenenza finisca presto. Tuttavia, le aziende più mature avranno probabilmente bisogno anche di individui con intelligenze collaborative e solide strutture di governance per aiutarle a rimanere sulla strada giusta. Marciare dal lato giusto della linea di demarcazione tra direttore e dittatore significherà creare una cultura basata sull’esempio, essere pronti a guardare oltre il proprio mandato e, aspetto più importante, essere preparati a una sana dose di sfida.

Fonti

  1. Musk’s New Pay Deal Could Make Him the World’s Richest Man—If Tesla Succeeds. Bloomberg. 23 January 2018.
  2. Business Insider: CEO Departures can wipe out billions from a company’s value. 8 August 2018.
  3. The Economics of Superstars. Sherwin Rosen. The American Economic Review, Vol. 71, No. 5. December 1981.
  4. Increasing Differences between firms: Market Power and the Macro- Economy. John Van Reenena. Working Paper. 31 August 2018.
  5. Elroy Dimson, Paul Marsh and Mike Staunton, Credit Suisse Yearbook 2018
  6. Does your CEO compensation plan provide the right incentives? McKinsey Quarterly. April 2012
  7. Executive Compensation: A survey of theory and evidence. Alex Edmans, Xavier Gabaix, Dirk Jenter. LSE & CEPR. 13 July 2017.
  8. Bank of England imposes seven-year bonus clawback on errant bankers. Reuters. 30 July 2014
  9. European Banking Authority Guidelines on Sound Remuneration Policies. 27 June 2016.
  10. What makes a great board great? Harvard Business Review. September 2002.
  11. Stick or split: Should the CEO and Chairman be the Same Person? Amstrong International.
  12. Shareholder rebellions over high pay double in a year. Financial Times. 28 August 2018
  13. The problem with All-Stars. Adam Grant. WorkLife with Adam Grant. TED podcast
  14. The Difference: How the power of diversity creates better groups, firms, schools and societies. Scott E. Page. 2007.
  15. Groups of diverse problem solvers can outperform groups of high-ability problem solvers. Lu Hong and Scott E. Page. Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America. 16 November 2004.
  16. Why the Mighty Fall and Why Some Companies Never Give In. Jim Collins. 2009.

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RA18/0954/23092019