Quattro regole per una collaborazione di successo

12 minuti di lettura

Vince Lombardi di certo sapeva come creare team di successo. Giocatore di football americano diventato allenatore, Lombardi ha condotto i Green Bay Packers del Wisconsin a ottenere negli anni Sessanta un risultato senza precedenti: cinque campionati NFL e due trofei Super Bowl.

Tuttavia, mentre le sue capacità di leadership erano leggendarie, Lombardi era consapevole che i suoi risultati non sarebbero stati possibili senza il contributo dei suoi colleghi, dai giocatori agli altri allenatori fino al personale che si occupava di curare il terreno di gioco dello stadio Lambeau Field. Come era solito affermare: “Impegno individuale per uno sforzo di gruppo: questo è ciò che fa funzionare una squadra, un’azienda, una società, la civiltà”.

L’impegno individuale per lo sforzo del gruppo non è mai stato più importante nel guidare il successo, specialmente nei settori in cui la knowledge base sta diventando sempre più specializzata. Prendiamo ad esempio la scienza, la tecnologia, l’ingegneria e la matematica. Negli anni Sessanta, quando la squadra di Lombardi vinceva su tutte le altre, era comune che un documento che trattava di scienza, tecnologia, ingegneria o matematica redatto da un singolo esperto raccogliesse delle citazioni. Al giorno d’oggi, i documenti con autore singolo praticamente non esistono più; le ricerche più influenti generalmente provengono da gruppi di ricerca interdisciplinari e persino interuniversitari.¹

Lo stesso vale per altri campi tecnici complessi; compresa la gestione patrimoniale. La collaborazione è fondamentale per garantire che i professionisti degli investimenti siano in grado di creare portafogli che forniscano ai clienti i risultati desiderati. Nelle aziende prive di una buona comunicazione, gli specialisti delle varie classi di attivi possono lavorare in “sili”, non condividendo in tal modo idee che permettano ai loro colleghi di identificare opportunità ed evitare rischi. Tuttavia, mentre l’importanza della collaborazione è ampiamente riconosciuta, metterla in pratica è un’altra questione.

“Trovare, testare e implementare le idee migliori è fondamentale per ottenere buone prestazioni, e questo è impossibile senza l’interazione tra i team a tutti i livelli del business”, afferma Sunil Krishnan, Responsabile dei Fondi Multi-asset presso Aviva Investors. “La vera domanda è come facilitare al massimo la collaborazione. Come si può garantire che il personale si impegni nello sforzo di gruppo? Come si può ottenere il meglio da tutti, non solo da pochi “protagonisti”? In che modo incentivare un processo realmente collaborativo? Senza l’attenzione ai dettagli, rimane solo uno slogan”.

In questo articolo, evidenziamo quattro principi chiave per una collaborazione di successo: promuovere il flusso di idee, mettere in discussione il pensiero di gruppo, scegliere la tecnologia giusta e incentivare la collaborazione. Queste soluzioni non devono necessariamente essere difficili o costose dal punto di vista operativo, ma possono consentire di ottenere grandi risultati.

1. Promuovere il flusso di idee

• Ottimizza la disposizione degli uffici per promuovere l’interazione
• Non permettere ai “protagonisti” di dominare le riunioni
• Promuovi la “sicurezza psicologica” in modo che tutti si sentano liberi di contribuire

L’espressione “flusso di idee” può sembrare gergo da manager, ma denota un concetto semplice e importante: la trasmissione di idee e di energie creative in un’organizzazione. Per le grandi aziende che fanno affidamento su professionisti con diverse specializzazioni, il flusso di idee è fondamentale per sfruttare al meglio il talento aziendale.

Le aziende nei settori tecnici e creativi hanno da tempo sperimentato diversi modi per migliorare l’interazione tra il personale, con risultati sorprendenti. Prendiamo Google ad esempio. Nel 2013, durante un’ispezione dei dirigenti della società nelle mense nei lussuosi uffici di San Francisco, hanno notato che i dipendenti in attesa in coda erano più inclini a fare conversazioni con i colleghi vicini. Hanno ideato un esperimento per individuare il tempo ottimale in cui i baristi dovevano servire il caffè: abbastanza lungo da promuovere una conversazione casuale, ma non così lungo da infastidire i dipendenti bisognosi di un’iniezione di caffeina. La risposta è stata quattro minuti.

“Cerchiamo di fare in modo che il dipendente attenda in media quattro minuti per un caffè, indipendentemente dal numero di persone in attesa”, afferma Kirk Vallis, responsabile globale dello sviluppo delle capacità creative di Google. “I baristi accelerano o rallentano a seconda della lunghezza della coda. Si tratta di massimizzare l’opportunità di questa specifica collisione produttiva”.

Anche modificare la disposizione degli spazi di lavoro o “ottimizzare la gestione degli spazi”, per usare l’espressione più tecnica, può fare la differenza. Un recente studio della Kellogg School of Management ha individuato prove di una “ricaduta” positiva da individui con prestazioni elevate ai colleghi seduti in un raggio di 7,6 m intorno a loro, aumentando le prestazioni del team di ben il 15% (il tipo di risultati generalmente associati a costose iniziative di formazione e reclutamento).²

Tuttavia, affinché la collaborazione possa davvero prendere piede, i dipendenti devono sentirsi a proprio agio nel condividere idee in contesti più formali, come le riunioni, e questo può essere più difficile rispetto alle chiacchierate casuali intrattenute mentre si è in fila per il caffè o intorno a una scrivania. Un problema molto diffuso è che le riunioni possono essere “disturbate” da elementi sovrastanti; diffidenti nel contraddire i membri anziani del personale, gli individui possono essere riluttanti a contribuire con i loro pensieri, consentendo ai colleghi più forti di dominare le discussioni. Siamo culturalmente programmati a prestare attenzione alla gerarchia e ciò può reprimere contributi significativi.

“Ciò che sappiamo del flusso di idee è che l’ambiente deve essere “psicologicamente sicuro” perché funzioni”, afferma Tabitha Alwyn di Alliance Coaching, una società di consulenza. “La creazione di un tale ambiente può essere difficile, perché richiede una misura di uguaglianza all’interno di uno spazio. Generalmente, le riunioni tendono ad essere governate da livelli storici di anzianità. Le persone vogliono fare colpo sui superiori e quindi dicono quello che credono le persone vogliano sentire e non ciò che pensano veramente”.

Secondo Alwyn, ci sono alcuni semplici modi per garantire che le riunioni siano veramente collaborative. Le interruzioni dovrebbero essere vietate; gli psicologi hanno osservato che quando un oratore viene interrotto, il cervello spesso entra in modalità “lotta o fuga”, esattamente nello stesso modo in cui si potrebbe reagire a una minaccia fisica. Il conseguente aumento di adrenalina ostacola il pensiero creativo e può aumentare la tensione tra le altre persone nella stanza.

Secondo Krishnan, anche il fatto di strutturare le riunioni in modo che tutti abbiano uguali possibilità di contribuire può essere d’aiuto. “Abbiamo scoperto che iniziare una riunione invitando tutti i presenti a parlare a turno - anche su un argomento relativamente di routine come la recente attività di portfolio - può rilassare l’atmosfera del gruppo. In un dibattito più sostanziale è importante che i dirigenti anziani parlino per ultimi, in modo da non influenzare gli altri. Tutti devono sapere che saranno ascoltati, e messi in discussione, per individuare, esaminare adeguatamente e mettere in pratica le idee migliori”.

2. Mettere in discussione il pensiero di gruppo

• Metti in discussione il consenso attraverso “gli avvocati del diavolo”
•  “Diversità vs. merito” è una scelta sbagliata
• Evita di fare affidamento sui “protagonisti”

Uno dei principali ostacoli alla buona collaborazione è il pensiero di gruppo: un desiderio di armonia che prevale sull’inclinazione a correggere le decisioni sbagliate. La sicurezza psicologica può essere importante nel fare in modo che le persone si sentano libere di contribuire alle discussioni, ma se il gruppo è troppo a suo agio può prendere piede un consenso vanificante ed eventuali idee mal concepite potrebbero non essere messe in discussione. 

Nel suo famoso studio del 1972, Victims of Groupthink, lo psicologo Irving Janis ha scoperto che il pensiero di gruppo è stato all’origine di alcuni dei peggiori errori di calcolo politici del 20° secolo, dalla mancata anticipazione del bombardamento di Pearl Harbor fino all’escalation della guerra del Vietnam.

I pericoli del pensiero di gruppo sono esacerbati da un fenomeno psicologico correlato noto come “risky shift”, in cui un individuo si sente meno responsabile quando agisce come parte di un gruppo rispetto a quando è solo (un rischio specifico tra i professionisti finanziari che gestiscono il rischio per conto di altri). Krishnan ritiene che nominare un “avvocato del diavolo” designato per impersonare la controparte in una discussione e metterne in luce i punti deboli possa favorire la concentrazione sugli elementi più importanti.

“Come singolo, si potrebbe ritenere che una decisione di investimento sia un gioco da ragazzi, ma se si pensa lo stesso come gruppo, ciò dovrebbe far suonare un campanello d’allarme. Ci deve pur essere un contro-argomento, altrimenti il prezzo dell’attivo non sarebbe lì dove si trova. Come presidente di una riunione, potrei chiedere a qualcuno di impersonare la controparte e attaccare una data proposta. Questo può mitigare il rischio del pensiero di gruppo”.

Il pensiero di gruppo può anche prendere piede a livello di settore, il che significa che mettere in discussione la conoscenza ricevuta su un particolare argomento può aprire la strada a nuovi modi di affrontare i problemi.

La diversità è un altro fattore importante. È più probabile che il pensiero di gruppo si manifesti in un ambiente carente di diversità: la diversità di genere, etnia, orientamento sessuale e classe sociale sono tutti elementi importanti. Portare punti di vista diversi per affrontare un problema può produrre soluzioni che potrebbero non sembrare immediatamente ovvie.

Non si tratta di essere politically correct o di aggiungere una spunta all’elenco delle categorie da rappresentare. Numerosi studi suggeriscono che la diversità è un indicatore migliore dei team ad alte prestazioni rispetto ad altre metriche, come il rendimento scolastico aggregato o il QI. Nel 2015, McKinsey ha intervistato 366 aziende pubbliche e ha scoperto che quelle che occupavano il primo quartile per diversità etnica e religiosa nei ruoli dirigenziali avevano il 35% in più di probabilità di ottenere rendimenti finanziari tra la media del loro settore, mentre quelle che si trovavano nel primo quartile per diversità di genere avevano il 15% in più di probabilità di sovraperformare.³

L’economista della Bank of England Andy Haldane sostiene che le organizzazioni dovrebbero gestire il reclutamento nello stesso modo in cui gli investitori gestiscono la costruzione del portafoglio. L’attivo migliore potrebbe non essere quello che offre i rendimenti più elevati o la volatilità più bassa, ma quello le cui caratteristiche completano il portafoglio più ampio: ad esempio, una bassa correlazione con gli attivi esistenti offrirà vantaggi di diversificazione.⁴ Seguendo l’analogia, il candidato giusto per l’assunzione potrebbe non essere il candidato con eccezionali capacità individuali - il “protagonista” - ma un’alternativa le cui qualità si adattano meglio al pool di talenti esistente.

La prova di ciò è convincente in diversi campi. Ad esempio, in uno studio sull’NBA svolto nell’arco di oltre un decennio, le squadre con solo tre giocatori “protagonisti” hanno vinto più partite rispetto a quelle con quattro o cinque. Le squadre piene di “stelle” hanno avuto meno assist, hanno mancato più tiri e preso meno rimbalzi perché i giocatori hanno faticato a coordinarsi: tutti volevano essere i “numeri uno”. Pensiamo ad esempio al calcio: potrebbe essere significativo che né Lionel Messi né Cristiano Ronaldo - i giocatori più famosi e talentuosi della loro generazione - abbiano ancora vinto la Coppa del Mondo.

3. Scegliere la tecnologia giusta

• Utilizza la tecnologia per facilitare l’interazione tra team lontani
• Scegli la piattaforma giusta, non necessariamente la tecnologia più sofisticata

Da Flock a Fuze, da Skype a Slack, le organizzazioni dispongono di una miriade di strumenti digitali per consentire ai dipendenti di chattare e condividere idee. Queste piattaforme sono sempre più importanti nell’era del lavoro flessibile, dell’ “hot-desking” e degli uffici open space. Secondo una ricerca di Forrester Consulting, oggi il 49% delle riunioni si affida alla tecnologia per connettere i partecipanti più o meno vicini.

Le moderne piattaforme collaborative come Skype possono visualizzare grafici e dati in alta definizione, consentendo ai team di condividere e discutere le ricerche in tempo reale mentre chattano, anche se i membri si trovano ai lati opposti del pianeta. Nel prossimo futuro, la tecnologia della realtà aumentata e virtuale potrebbe rendere queste riunioni ancora più coinvolgenti. Anche se potrebbe non sembrare sempre così, abbiamo fatto molta strada dalle conference call piene di disturbi e brusii.

Integrare soluzioni tecnologiche innovative per la produttività non è solo un espediente, ma può aumentare il rendimento. La ricerca mostra che gli strumenti di processo e di networking migliorano la produttività del 20-30% tra i team di sviluppo software globali. Secondo i senior manager, i moderni strumenti di comunicazione sociale come Skype e Slack rendono le loro organizzazioni più dinamiche e flessibili, in quanto facilitano la comunicazione tra le diverse unità aziendali (e riducono inoltre i costi associati a tecnologie meno recenti come telefonate e SMS).⁵

Sono state sviluppate diverse piattaforme software per facilitare la condivisione delle conoscenze e il flusso di idee. Collokia, ad esempio, è uno strumento basato sul machine learning che si collega a Google: ogni volta che i membri del team inseriscono un termine di ricerca, l’interfaccia presenta loro annotazioni e feedback sull’argomento da colleghi con interessi simili. Altri strumenti, come LeanKit e Workfront, offrono soluzioni digitali per rendere più efficiente il project management.

Tuttavia, lo strumento tecnologico giusto non deve sempre essere necessariamente progettato per lo scopo specifico. Oltre agli strumenti di comunicazione basati sul web come Skype e Webex, Aviva Investors ha scoperto che Confluence, normalmente utilizzato come strumento per il flusso di lavoro IT, potrebbe essere utilizzato anche per compilare e diffondere ricerche e assegnare compiti tra i team, favorendo la collaborazione.

“La piattaforma facilita la condivisione e la comunicazione delle conoscenze, consentendo ai manager di tenere traccia di quali idee vengono implementate”, afferma Krishnan. “Confluence consente a tutti i membri del team di accedere alle presentazioni utilizzate nelle riunioni, leggere i verbali delle discussioni precedenti e assegnare punti d’azione. C’è anche una funzione di commento che consente alle persone di continuare il dibattito offline. Tutto questo da un software che non è stato progettato per i gestori patrimoniali, ma che nel nostro caso si adatta perfettamente ai nostri scopi”.

4. Incentivare la collaborazione

• Riconosci il contributo al processo - non solo il risultato
•  Assicurati che i team siano motivati a collaborare
• La carota funziona meglio del bastone

Gli incentivi sono fondamentali per migliorare la collaborazione. È particolarmente importante distinguere tra processo e risultato, una distinzione da tempo riconosciuta nel mondo dello sport. Gli atleti che si concentrano unicamente sul battere un record personale rischiano di trascurare i vari tipi di processi, ad esempio un numero fisso di sessioni di allenamento settimanali, che potrebbero indirettamente contribuire a tale obiettivo.

Lo stesso principio vale per la collaborazione. Se sono incentivati solo i risultati, coloro che contribuiscono al processo potrebbero non ricevere il dovuto riconoscimento. In effetti, le strutture di incentivi competitive e incentrate sui risultati sono probabilmente antitetiche a una buona collaborazione, poiché i membri del team potrebbero arrivare a ritenere che, aiutando i propri colleghi, stiano perdendo tempo che sarebbe meglio speso concentrandosi sugli obiettivi individuali.

Per riconoscere correttamente gli sforzi di collaborazione dei membri del team, è quindi logico che i manager mantengano una certa discrezionalità rispetto a retribuzioni e premi. Sebbene i metodi quantitativi di monitoraggio delle performance basati sui dati siano sempre più sofisticati, tendono a tenere traccia dei risultati ignorando fattori importanti come la generazione di idee e il supporto al lavoro del gruppo.

“Periodicamente si sente parlare di aziende che gestiscono strutture di retribuzione e premi basate su formule. A volte sono le persone stesse a chiederle, perché vogliono capire direttamente il contributo delle loro prestazioni”, afferma Krishnan. “Riteniamo che sia un errore perché le performance a lungo termine dipendono da contributi che potrebbero non essere rilevati in valutazioni focalizzate su metriche a breve termine”.

Migliorare la collaborazione non significa solo incentivi monetari. Richard Ryan, uno psicologo statunitense consulente per aziende Fortune 500, afferma che “la cultura è re” quando si tratta di garantire che i team lavorino in tandem. I premi finanziari sono solo una piccola parte di ciò che fa sentire le persone apprezzate: creare una cultura collaborativa in cui le persone siano incoraggiate ad aiutare e imparare gli uni dagli altri può essere un modo molto più efficace per motivare i team. Un metodo semplice è quello di garantire che i singoli riconoscano e apprezzino in modo dimostrabile il lavoro dei loro colleghi: una parola gentile è più potente di una critica.

“Se parli con “scienziati sportivi” che sono consulenti di alcune delle migliori squadre sportive di tutto il mondo, esiste un rapporto ben preciso tra i feedback positivi e i feedback negativi affinché ogni feedback negativo venga effettivamente preso in considerazione ed è molto ampio: tra 7 e 25 positivi per ogni negativo”, dice Alwyn. “Sebbene questo rapporto sembri ampio, sappiamo che ricevere feedback positivi dai colleghi regala un’iniezione di dopamina e pone un individuo nello stato mentale più favorevole al flusso di idee; la critica negativa fa il contrario”.

Una cultura collaborativa e di supporto può anche promuovere il flusso in un senso diverso. Come definito dallo psicologo ungherese-americano Mihaly Csikszentmihalyi, il flusso è uno stato mentale altamente focalizzato che porta alla creatività, alle prestazioni cognitive ad alto livello e alla soddisfazione professionale.

Nel suo famoso libro Flow: The Psychology of Optimal Experience, Csikszentmihalyi descrive come, nel giusto ambiente, il flusso può essere un’esperienza collettiva che ottimizza le prestazioni in un dato compito collaborativo. Il team diventa “un singolo organismo, mosso dallo stesso scopo... tutte le persone coinvolte condividono un sentimento di armonia e potere”.⁶

In molti campi la collaborazione è fondamentale per trovare e attuare le idee migliori e, come suggerisce la frase poetica di Csikszentmihalyi, perfezionare un’atmosfera collaborativa è tanto arte quanto scienza. Tuttavia, seguendo i quattro principi che abbiamo delineato, le organizzazioni possono fare i primi passi per raggiungere questo risultato. Le ricompense possono essere significative: dopo tutto, come ha detto Vince Lombardi, l’impegno individuale per lo sforzo di gruppo è ciò che fa funzionare un team. Il suo armadietto ingombro di trofei ne è la prova.

Fonti

1 ‘The science behind the growing importance of collaboration,’ Kellogg School of Management, September 2017

2 ‘Sitting near a high performer can make you better at your job,’ Kellogg School of Management, July 201

3 ‘Why diversity matters,’ McKinsey Global Institute, January 2015

4 ‘Diversity vs merit is a false choice for recruiters,’ Financial Times Op-ed, July 2018

5 ‘Advanced social technologies and the future of collaboration,’ McKinsey Global Institute, July 2017

6 Flow: the Psychology of Happiness (Rider Books, 2013)

INFORMAZIONI IMPORTANTI:

Le performance conseguite in passato non costituiscono un’indicazione di rendimenti futuri. Il valore di un investimento e il reddito da esso riveniente sono soggetti a rialzi e ribassi ed è possibile che gli investitori non recuperino l’importo originariamente investito.

Salvo ove altrimenti indicato, la fonte di tutte le informazioni è Aviva Investors Global Services Limited (AIGSL), al 15 marzo 2019.Tranne se diversamente specificato, i pareri e le opinioni espressi sono di Aviva Investors e non devono essere considerati come una garanzia di rendimento di un investimento gestito da Aviva Investors né una consulenza di qualsivoglia natura.

Il presente materiale non costituisce una raccomandazione di acquisto o vendita di alcun investimento. Se si necessita una  raccomandazione personalizzata in base alla propria situazione personale, si richieda una consulenza finanziaria.