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La prossima volta che prenderete in mano il vostro smartphone (o accenderete la tv, farete una fotografia digitale o invierete un’e-mail) pensate per un attimo a Bell Labs.

Con sede in un complesso di edifici a vetri nel New Jersey, circondati da prati tenuti puliti da caprioli al pascolo, Bell Labs è stata il gruppo di menti responsabili del successo dell’American Telephone and Telegraph Company (AT&T), il conglomerato statunitense che ha dominato il settore delle telecomunicazioni per gran parte del 20° secolo.

Da qui è partita una serie di innovazioni rivoluzionarie, dal radar ai laser, dalle celle solari ai satelliti per le telecomunicazioni. Una volta Bill Gates, fondatore di Microsoft, ha detto che se avesse avuto modo di usare una macchina del tempo, la sua prima fermata sarebbe stata “Bell Labs nel dicembre del 1947”, così da poter assistere all’invenzione del transistor, componente essenziale di ogni dispositivo elettrico del mondo moderno.¹

Qual era il segreto di questa azienda? La risposta si può riassumere in due parole: pensiero connesso. Bell Labs operava nel settore delle connessioni (il primo progetto a cui ha lavorato è stato lo sviluppo di una linea telefonica transcontinentale), ma riuscì anche a comprendere l’importanza dei collegamenti più intangibili tra persone e concetti. Grazie al suo approccio interdisciplinare e a strutture organizzative di tipo aperto, Bell Labs è stata in grado di dare vita a nuove idee con lo stesso ritmo secondo il quale altre aziende sfornavano dispositivi.

“Ciò che è scaturito dall’ufficio ricerca è stata una sorta di energia interna: c’erano persone che mettevano insieme le loro idee”, dice Jon Gertner, autore di The Idea Factory, bestseller che racconta la storia di Bell Labs. “La cella solare in silicio è stata ideata da alcune persone che si sono trovate insieme per caso. Si è trattato delle persone giuste, al momento giusto, nel contesto giusto, che lavoravano al giusto problema.”

Spotting connections

L’influenza di Bell Labs è venuta meno negli anni Ottanta, quando il monopolio di AT&T si è concluso e i suoi team di ricerca si sono divisi. Ma l’innovazione collaborativa apportata per mezzo secolo impartisce alle aziende di oggi importanti lezioni. In un’economia sempre più complessa e specializzata, il pensiero connesso è più importante che mai.

Prova ne è il fatto che i singoli esperti non sono più in grado di dominare il proprio campo come facevano una volta. Prendiamo ad esempio la scienza, la tecnologia, l’ingegneria e la matematica. Negli anni Sessanta era comune che un documento che trattava di scienza, tecnologia, ingegneria o matematica redatto da un singolo intellettuale ottenesse delle citazioni. Oggigiorno, i documenti redatti da un singolo autore sono perlopiù sconosciuti; le ricerche più influenti giungono solitamente da team di ricerca che si approcciano a più discipline per studiare i problemi da più punti di vista.²

Lo stesso vale per altri ambiti tecnici, tra cui la finanza, rispetto alla quale individuare i rapporti tra asset, mercati e dati economici rappresenta un'abilità fondamentale. In che modo l’invecchiamento della popolazione influirà sulle valutazioni degli immobili europei? Quale sarà l’effetto della guerra commerciale tra Cina e Stati Uniti sul PIL vietnamita? In che modo l’ingresso di Amazon sul mercato dei farmaci con obbligo di ricetta influirà sulle quotazioni delle compagnie di assicurazione sanitaria? Rispondere a tali domande rende necessari team di esperti che siano in grado di collaborare per capire come ogni pedina interagisca con le altre.

"Il pensiero connesso svolge un ruolo fondamentale nella comprensione di cosa significhi essere un gestore degli investimenti macro” dice Euan Munro, CEO di Aviva Investors. “Bisogna essere megalomani per credere di conoscere tutte le possibili opportunità d’investimento al mondo. È necessario ascoltare gli esperti della propria organizzazione e comprenderne la visione. Il segreto consiste nel raccogliere tutte queste considerazioni per individuare le opportunità e i rischi”.

Mentre i vantaggi sono evidenti, può essere difficile cogliere il concetto di pensiero connesso. La ricerca accademica ha dimostrato che sistematicamente gli investitori non sono in grado di percepire le connessioni tra le aziende, anche laddove tali connessioni siano semplici da un punto di vista economico (il rapporto tra un cliente e un fornitore, ad esempio) e pubblicamente note. Si perdono così delle opportunità di guadagno.³

In questo articolo tentiamo di comprendere in che modo le aziende possano mettere in pratica il pensiero connesso, richiamando esempi da finanza, tecnologia, architettura e sport. Come vedremo, il pensiero connesso non è solo un imperativo organizzativo: può offrire soluzioni ad alcune delle sfide più serie che il mondo si trova oggi ad affrontare.

Prenderemo ad esempio il sistema di Bell Labs, che si compone di quattro fasi. Affinché il pensiero connesso funzioni, dovranno esservi le persone giuste, al momento giusto, nel contesto giusto, e che lavorino al giusto problema.

Parte uno: persone

• Le organizzazioni hanno bisogno sia di generalisti che di specialisti
• Le analogie con altre discipline possono far nascere nuove idee
• Ricorrere alla “visione esterna” può ridurre i rischi di pensiero “a compartimenti stagni”

Da dove vengono le nuove idee? Forse immaginerete un genio solitario che studia attentamente su un portatile o che esamina un vetrino. In realtà le grandi idee sono più spesso il risultato di reti e di collaborazione anziché di un momento di illuminazione di un singolo.

Si pensi a Charles Darwin, la cui teoria dell’evoluzione ha ridefinito la comprensione che l’umanità ha di se stessa. Sebbene il suo famoso viaggio sulla HMS Beagle negli anni Trenta del 1800 gli abbia fatto fare importantissime scoperte, sorprendentemente Darwin ha fatto ben poca ricerca sperimentale. Aveva tuttavia un asso nella manica: una rete di amici di penna.

Prolifico scrittore di lettere, Darwin combinava le proprie intuizioni con le conoscenze acquisite da centinaia di corrispondenti in tutto il mondo: geologi, ornitologi, botanisti amatoriali. Tagliava dei passaggi dalle loro lettere e li incollava nei suoi quaderni per sviluppare nuove idee. La sua grande teoria dell’interconnessione della vita è a sua volta un classico esempio di pensiero connesso.⁴

Nel suo libro Range, l'autore David Epstein identifica Darwin come generalista, anziché come specialista. Un tempo aspirante pastore, Darwin si interessò alla scienza relativamente tardi e si definì piuttosto come “integratore del pensiero laterale”, il cui talento derivava dalla sua fervente curiosità e dalla capacità di riassumere le idee esistenti.

Epstein sostiene che il successo di Darwin rappresenti una lezione per le aziende moderne, all’interno delle quali le politiche di assunzione tendono a prediligere gli esperti anziché i candidati con CV meno specializzati. Tali politiche vengono mantenute nonostante sia stato dimostrato che i dirigenti più capaci siano solitamente quelli che vantano le esperienze professionali più disparate. In un recente studio svolto su 459.000 iscritti, LinkedIn ha dimostrato che coloro che avevano ricoperto più mansioni avevano più probabilità di avanzare di grado all’interno del management di un'azienda.⁵

Non stiamo dicendo che le aziende dovrebbero sbarazzarsi degli specialisti. Le conoscenze approfondite restano importanti, soprattutto nei settori tecnici. Il punto è che le organizzazioni hanno anche bisogno di generalisti, vale a dire di coloro che sono in grado di individuare parallelismi trascurati ed elementi di continuità inaspettati. Demis Hassabis, fondatore e CEO della società tecnologica DeepMind, indica queste persone come “soggetti collanti”, sostenendo che le loro capacità interdisciplinari siano fondamentali per far sì che i team collaborino in modo corretto.⁶

Tali soggetti sono particolarmente importanti all’interno di organizzazioni grandi e complesse nelle quali i singoli esperti possono trovarsi a lavorare su più campi, inconsapevoli del lavoro svolto dagli altri (“scavando trincee parallele”, stando a quando affermato da un influente scienziato).⁷ L’ex CEO di Hewlett-Packard, Lew Platt, ha sarcasticamente riassunto il modo in cui tale problema può influire sui profitti di un'azienda: “Se HP avesse saputo ciò che HP sa”, ha detto, “il nostro fatturato sarebbe triplicato”.

Muovendosi in modo fluido tra i vari reparti, i generalisti possono individuare connessioni e contribuire a evitare il problema delle trincee parallele. Quando ha fondato la società manifatturiera W.L. Gore & Associates nel 1958, Bill Gore è ricorso alla sua esperienza secondo la quale le organizzazioni svolgono la maggior parte del lavoro creativo durante le crisi, quando le gerarchie tradizionali e i “compartimenti stagni” vengono a mancare. Ha ideato una struttura organizzativa piatta e permeabile nota come “reticolo”, nella quale i singoli hanno la facoltà di passare da un team all’altro per svolgere le relative mansioni senza fare capo a gerarchie di comando convenzionali. Tale approccio ha dato vita a invenzioni innovative come ad esempio il tessuto impermeabile Gore-Tex.⁸

Ricorrere alla “visione esterna”

Dedre Gentner, docente di psicologia presso la Northwestern University, suggerisce un ulteriore vantaggio del generalista: la capacità di individuare analogie strutturali tra concetti e scenari. Semplicemente, il generalista è in grado di sfruttare le analogie per individuare soluzioni ai problemi.

Le analogie possono giungere da luoghi inaspettati. Dopo aver studiato psicologia all’università negli anni Trenta secondo i requisiti del suo corso, il giovane ingegnere Claude Shannon si imbatté nel lavoro di George Boole, un ignoto logico inglese del XIX secolo che aveva assegnato un valore numerico ad affermazioni vere (1) e affermazioni false (0). Successivamente, quando lavorava per Bell Labs, Shannon ha realizzato che la logica di Boole avrebbe potuto essere applicata al funzionamento dei circuiti elettronici. Attingendo a tale intuizione, lui e il suo team hanno ideato un sistema attraverso il quale qualunque informazione avrebbe potuto essere trasmessa in formato elettronico, gettando le fondamenta dell’informatica moderna.⁹

Scienziati e ingegneri hanno scoperto che il mondo naturale è terreno fertile per le analogie. Le proprietà autorigeneranti della pelle e delle ossa hanno ispirato ponti sospesi “biomimetici” che si riparano automaticamente in caso di danni. Il velcro si rifà al modello delle infiorescenze a forma di riccio dell’Arctium. Le pareti permeabili dei termitai hanno insegnato agli architetti come mantenere basse le temperature all’interno degli edifici.

Il pensiero analogico può inoltre risultare utile nella finanza. Munro, di Aviva Investors, ha adottato tale approccio rispetto al proprio processo d’investimento dopo essere venuto a conoscenza dei metodi collaborativi impiegati dai team di chirurghi negli ospedali.

“L’ispirazione mi è venuta grazie a una conversazione che ho avuto con un collega che viene da una famiglia di medici. Stava descrivendo i procedimenti che si eseguono la mattina prima di un’operazione: primario di chirurgia, anestesista, medico curante e caposala si incontrano per esaminare la cartella del paziente e discutere come si svolgerà la giornata. Tutte queste diverse discipline collaborano rispetto a un problema comune. Ho capito che il mondo degli investimenti non era in grado di mettere in atto quel tipo di pensiero connesso”, dice.

Munro ha sfruttato tale analogia per definire un approccio multistrategico al macroinvestimento che ha raggruppato specialisti di asset-class che operavano perlopiù autonomamente. Successivamente ha applicato lo stesso principio ad altri settori: in Aviva gli specialisti che si occupano di infrastrutture e immobili lavorano fianco a fianco in un’azienda immobiliare integrata, mentre i professionisti azionari collaborano con gli esperti obbligazionari per identificare le aziende ben gestite al fine di identificare i potenziali rischi.

“Consultarci con diversi specialisti delle asset-class ci aiuta a identificare le potenziali opportunità” dice Stephanie Niven, gestore di fondi del team azionario globale di Aviva Investors. “Ad esempio, abbiamo appreso da conversazioni con gli analisti del team real asset che si stavano apportando miglioramenti alla tecnologia delle batterie che ampliavano le opportunità dei data center. Abbiamo associato questa informazione alla nostra idea che la tecnologia delle batterie potesse migliorare ulteriormente grazie agli investimenti effettuati altrove da società che producevano veicoli elettrici e sviluppatori di cellulari."

“I mercati azionari sembravano ignorare i benefici che tali batterie più efficienti avrebbero apportato alle aziende di altri settori, segnatamente quelli legati a energia eolica, energia solare e gestione dei dati. Successivamente abbiamo investito nella società di energia rinnovabile NextEra Energy e nell’operatore di data center CoreSite”, aggiunge Niven.

Un ulteriore beneficio fondamentale del pensiero connesso applicato alla finanza è che può far sì che i team adottino quella che in psicologia è nota come “visione esterna”, la quale riduce i pericoli associati all’attenzione limitata a una singola disciplina.

Si consideri uno studio del 2012 nell’ambito del quale agli investitori di private equity è stato chiesto di fornire una stima del risultato di un progetto in cui erano coinvolti. Dopo aver comunicato il dato, agli investitori è stato chiesto di identificare proposte d’investimento analoghe e di valutare i potenziali risultati di tali alternative. In media, gli investitori hanno stimato per il proprio progetto un rendimento superiore del 50 percento rispetto agli altri esempi; quando sono stati informati della differenza, hanno subito rivisto le stime iniziali al ribasso. La familiarità con i dettagli relativi ai propri progetti li aveva fatti sopravvalutare le probabilità di successo, ma grazie alla “visione esterna” hanno adottato la necessaria prospettiva.¹⁰

Parte due: luogo

• L’ubicazione fisica può favorire o ostacolare il pensiero connesso
• La tecnologia può migliorare le connessioni tra le aziende internazionali
• Il pensiero connesso sta diventando sempre più importante all’interno delle città

Non ha molto senso assumere professionisti flessibili e generalisti se questi vengono poi rinchiusi in uffici isolati, senza la possibilità di comunicare. Le organizzazioni possono migliorare il pensiero connesso prestando attenzione alla struttura fisica dei relativi spazi di lavoro.

I dirigenti di Bell Labs erano ben consapevoli dell’importanza del luogo al fine di favorire l’innovazione. Al centro delle ali fisiche della sede dell'azienda in New Jersey c'era un corridoio lungo 700 metri che si trovava di fronte alle porte dei laboratori e degli uffici. Era stato pensato appositamente così, in modo tale che “sarebbe stato pressoché impossibile attraversarlo per l’intera lunghezza senza trovarsi di fronte a una serie di conoscenti, problemi, diversivi e idee”, come scrive Gertner in The Idea Factory. Uno scienziato che camminava lungo il corridoio per raggiungere la mensa per il pranzo “era come una calamita che passava sopra a delle limature di ferro”.

Le moderne aziende tecnologiche hanno individuato altri modi per far avvenire incontri casuali tra esperti in modo tale da dare vita a scintille creative. Nel 2013, quando i dirigenti di Google hanno svolto un’ispezione nelle mense nei lussuosi uffici di San Francisco, hanno notato che i dipendenti in coda erano inclini a fare conversazione con i colleghi vicini. Così hanno ideato un esperimento volto a stabilire quale fosse il tempo ottimale in cui i baristi avrebbero dovuto servire il caffè: abbastanza lungo da favorire una conversazione casuale, ma non così lungo da infastidire i dipendenti bisognosi di una dose di caffeina. (La risposta è stata quattro minuti.)

Sulla stessa linea, alcuni studi dimostrano che apportare modifiche minime agli spazi di lavoro (o “ottimizzare la gestione degli spazi” se si vuole ricorrere al gergo tecnico) può fare una grande differenza in termini di produttività, facendo sì che i soggetti più capaci si trovino a stretto contatto con i relativi colleghi. La Kellogg School of Management ha individuato prove di una “cascata” positiva dai soggetti più produttivi ai colleghi seduti in un raggio di 7,6 metri intorno a loro, aumentando le prestazioni del team di ben il 15% (il tipo di risultati generalmente associati a costose iniziative di formazione e reclutamento).¹¹

Quando la vicinanza fisica è impossibile, come nel caso delle organizzazioni internazionali, la tecnologia può colmare tale divario. La ricerca dimostra che processi e strumenti di networking possono migliorare la produttività del 20-30% tra i team di sviluppo di software a livello internazionale.¹² I software di comunicazione come Skype o Slack possono favorire la condivisione di idee e l’assegnazione di mansioni. Il software giusto potrebbe non essere la scelta più ovvia: Aviva Investors ha riadattato un sistema chiamato Confluence (tradizionalmente utilizzato come piattaforma collaborativa) per mettere insieme e diffondere la ricerca, favorendo la collaborazione internazionale.

Il pensiero connesso e la città

Vi è un rapporto significativo tra il pensiero connesso e il luogo anche in termini macroeconomici. Poiché le economie continuano a passare dalla produzione intensiva ai settori basati su servizi, le reti di conoscenze stanno diventando più importanti delle catene di approvvigionamento fisiche. Sempre di più, il pensiero connesso sta marcando una distinzione tra le grandi città e tutte le altre.

La recente propensione economica verso gli investimenti “immateriali” in progetti e talenti creativi sta contribuendo a tale tendenza. Come osservano gli accademici Jonathan Haskel e Stian Westlake nel loro libro Capitalismo senza capitale, i beni immateriali aumentano di valore per via delle sinergie e delle ricadute positive tra aziende innovative. Sebbene le aziende incentrate sui beni immateriali formino dei cluster nelle stesse aree, le stesse tendono a “pescare” i migliori talenti altrove, ridefinendo le dinamiche del mercato immobiliare.

“Oggi, il successo di una città dipende dalla sua capacità di favorire lo scambio di conoscenze e informazioni a sostegno della creazione di idee”, dice Vivienne Bolla, analista di ricerca della divisione real asset di Aviva Investors. “Per le aziende, far parte di un cluster significa avere più facilmente accesso a informazioni e tecnologie, generando al contempo efficienze in termini di approvvigionamento di fattori di produzione come ad esempio la manodopera”.

Comprendere il valore di tali cluster è fondamentale per le aziende che siano alla ricerca del luogo ideale per ospitare la propria sede, così come per gli investitori che intendano investire il proprio capitale in luoghi che cresceranno in modo sostenibile sul lungo termine. In Europa, il team real asset di Aviva Investors ritiene che Stoccolma, Berlino, Amsterdam e Copenaghen siano città che vantano cluster particolarmente produttivi in ambito digitale e delle biotecnologie; anche Londra e Parigi hanno ottenuto un punteggio elevato per via delle loro dimensioni e della loro capacità di attrarre talenti.

Cogliere le connessioni tra città, reti di conoscenze e crescita economica è di fondamentale importanza anche per i governi, in particolare perché i cluster possono privare le aree meno dinamiche di talenti e investimenti. Secondo l'economista di Oxford Carl Benedikt Frey, esperto dell’interazione tra mercati del lavoro e tecnologia, realizzare infrastrutture per collegare fisicamente i cluster a tali regioni rappresenta una possibile soluzione al problema.

Frey cita ad esempio l’Öresund Bridge che collega la post-industriale Malmö, in Svezia, e la movimentata Copenaghen. Realizzato nel 1999, il ponte ha ridato vita all'economia della città svedese permettendo ai residenti di fare i pendolari verso lavori meglio retribuiti nella capitale danese.

Parte tre: contesto

• Riunioni inclusive possono favorire la cultura della partecipazione
• Un ambiente protetto può favorire il dibattito
• Team diversificati vantano ottime prestazioni rispetto a mansioni complesse

Tanto importante quanto la struttura fisica di un ufficio o l’insieme di edifici che vanno a comporre una città, è il più intangibile ambiente circostante, o la cultura organizzativa. Cosa significa lavorare in un'azienda? Le nuove idee vengono incoraggiate o stroncate? I nuovi colleghi vengono accolti con entusiasmo nel gruppo o vengono abbandonati con freddezza ai loro dispositivi?

In una cultura esclusiva, i dipendenti anziani che dispongono di maggiori poteri potrebbero dominare le discussioni, precludendo ai più giovani la possibilità di apportare il proprio contributo. Questo è un atteggiamento poco lungimirante. Come ha osservato il venture capitalist Paul Graham, vi sono due tipi di orari di lavoro; quello del creatore, la cui giornata è priva di impegni obbligatori, e che dispone quindi di periodi durante i quali può pensare in modo creativo, e quello del dirigente, la cui giornata è suddivisa in una serie di blocchi orari dedicati a vari appuntamenti. Se i dirigenti non ascoltano i creatori, si precludono l'accesso a tali energie creative.

Un buon criterio per misurare quanto sia sana una cultura professionale consiste nello stabilire se le riunioni siano inclusive. Tabitha Alwyn, consulente di Alliance Coaching, sostiene che creare un senso di “sicurezza psicologica” è importante se tutti i partecipanti devono apportare il proprio contributo. Un modo per farlo è vietare le interruzioni (gli psicologi hanno notato che quando qualcuno parla e viene interrotto, il suo cervello entra in modalità “combatti o fuggi”, proprio come nel caso di una minaccia fisica). Un’altra opzione consiste nel formalizzare la procedura relativa agli interventi, in modo tale che tutti abbiano l’opportunità di parlare.

“Abbiamo scoperto che aprire una riunione invitando tutti i presenti a parlare a turno - anche su un argomento relativamente di routine come la recente attività di portfolio - può rendere il gruppo più rilassato” dice Sunil Krishnan, responsabile dei fondi multi-asset per Aviva Investors. “In un dibattito più importante è fondamentale che i dirigenti anziani parlino per ultimi, in modo da non influenzare gli altri”.

Tali principi inclusivi possono essere trasferiti dalle riunioni alle conversazioni di tutti i giorni. Il team azionario globale segue un principio noto come “condivisione vulnerabile”. Ispirata al lavoro dell’autrice Brené Brown, questa tecnica consiste nell’incoraggiare le persone ad aprirsi con i propri colleghi rispetto ai loro punti di forza e alle loro debolezze. Questo dialogo tende a favorire un ambiente aperto che spinge al dibattito. Consente inoltre ai team di assegnare le mansioni in modo più efficiente e di associare le persone giuste al problema giusto, senza aderire a rigide specializzazioni settoriali.

“I team non riusciranno a prosperare insieme se non avranno un ambiente protetto da condividere” dice Stephanie Niven. “In una cultura basata sulla fiducia, siamo liberi di fare domande le cui risposte possono essere ritenute ovvie: ad esempio un membro del team potrebbe chiedere perché Google è un buon investimento. Ciò significa che possiamo testare in modo rigoroso le idee e mettere in discussione il senso comune.

“È stato scritto molto sull'economia comportamentale in riferimento al mercato, ma molto meno sul comportamento applicato alla cultura dell’investitore presso le organizzazioni. La cultura è estremamente importante e il modo in cui vengono prese e rispettate le decisioni è tanto importante quanto le decisioni stesse, se non di più”.

Il bonus della diversità

Come precisa Niven, fare domande e mettere in discussione l’opinione comune sono aspetti fondamentali del pensiero connesso. Il desiderio di armonia può condurre a un consenso traballante, ignorando la propensione per le decisioni controverse ma corrette. Il risultato è il pensiero di gruppo: la pericolosa tendenza a seguire la folla.

Uno dei modi migliori per evitare il pensiero di gruppo consiste nell'assicurarsi che i gruppi siano variegati, perché il pensiero di gruppo ha maggiori probabilità di svilupparsi in un ambiente privo di diversità in termini di genere, etnia, orientamento sessuale e classe sociale.

Nel suo recente libro Rebel Ideas: The power of diverse thinking, Matthew Syed sostiene che una delle ragioni per cui la Central Intelligence Agency (CIA) non è stata in grado di evitare gli attacchi del 9/11 è stato il fatto che quell’organizzazione era formata prevalentemente da maschi bianchi, e di conseguenza non è stata in grado di cogliere il prepotente simbolismo religioso della propaganda di Osama Bin Laden. Un gruppo più variegato, che includesse un numero più elevato di musulmani, avrebbe compreso meglio la minaccia posta da al-Qaeda.¹³

La diversità può inoltre apportare benefici commerciali. In un recente discorso tenuto al Forum economico mondiale, Victoria Plaut, docente di diritto e scienze sociali presso l’Università della California, Berkeley, ha parlato di un numero esorbitante di ricerche secondo le quali, in ambito economico e finanziario, team diversificati raggiungono risultati migliori di quelli omogenei. Uno studio ha preso in esame le aziende di cui all’Indice S&P Composite 500, riscontrando che la diversità di genere ai vertici faceva prevedere un aumento del valore dell'azienda pari a 42 milioni di dollari. Uno studio analogo incentrato sulle 177 banche nazionali statunitensi ha riscontrato che le aziende con maggiore diversificazione razziale facevano registrare performance migliori (effetto che si è rivelato particolarmente significativo tra le banche che lavorano alle nuove innovazioni).¹⁴

Come sostiene lo scienziato sociale Scott E. Page nel suo libro The Diversity Bonus, team diversificati presentano un vantaggio specifico in quanto prevedono meglio i risultati di sistemi complessi come i mercati. Oramai tale effetto è ben documentato tanto quanto un principio matematico.

“Due persone con la stessa formazione e la stessa esperienza penseranno al mondo in modo analogo e le loro previsioni saranno correlate. È qui che entra in gioco l’enorme bonus offerto dalla diversità. Se inseriamo qualcuno le cui previsioni non sono altrettanto esatte ma sono negativamente correlate alle altre, la previsione collettiva risulterà di gran lunga migliore” dice Page.

Page cita il risultato del Netflix Prize, un concorso volto a individuare l’algoritmo più preciso per prevedere i voti che gli utenti avrebbero assegnato ai film del servizio di streaming. Team di tutto il mondo hanno partecipato al concorso per un periodo di tre anni, dal 2006 al 2009, guadagnandosi una fama di gran lunga superiore rispetto al milione di dollari messo in palio per il concorso. Il passo decisivo si è verificato negli ultimi giorni del concorso, quando i team che sembravano essere perdenti hanno deciso di unirsi per battere il favorito. Il team ibrido ha vinto senza alcuno sforzo nonostante i tempi stretti, inviando l'algoritmo vincente 24 minuti prima della scadenza. Il risultato ha dimostrato che combinare diversi modelli per approcciarsi a un problema può dimostrarsi la soluzione più efficace.

Charlie Munger, vicepresidente del conglomerato statunitense Berkshire Hathaway e socio di Warren Buffett, è uno dei più importanti sostenitori del “modello multiplo” applicato alla finanza. Quando valuta un investimento, Munger applica quello che definisce un “intreccio” di diversi modelli per essere certo di aver tenuto conto di ogni aspetto.

“La maggior parte delle persone viene formata sulla base di un modello (l’economia ad esempio) e cerca di risolvere tutti i problemi in un unico modo” ha detto una volta Munger, con la sua caratteristica genuinità. “Conoscete il vecchio proverbio: «Se uno ha un martello, tutto gli sembra un chiodo». È un modo stupido per affrontare i problemi.”¹⁵

Parte quattro: problemi

• Il settore degli investimenti non è in grado di individuare connessioni
• Il pensiero connesso può dare vita a promettenti idee d’investimento
• Le soluzioni alle sfide più grandi si basano sulla comprensione delle connessioni

Mettere insieme tutti questi aspetti del pensiero connesso (le persone giuste, nel posto giusto, nel contesto giusto) può far sì che le organizzazioni siano in grado di risolvere problemi. Nell'asset management, ad esempio, mettere insieme le competenze globali per individuare connessioni trascurate tra aziende e settori è la chiave per l’identificazione delle opportunità.

“Il pensiero connesso ci permette di dare vita a un’infrastruttura dell’informazione che massimizzi la capacità di cogliere informazioni preziose ogniqualvolta se ne presentino, e di collocare quelle informazioni là dove hanno più valore” dice Mikhail Zverev, responsabile dei mercati azionari globali per Aviva Investors.

Questo potrebbe sembrare buonsenso, ma la ricerca dimostra che molti investitori non sono in grado di gestire e reagire alle informazioni in questo modo. L’ipotesi dei mercati efficienti (secondo la quale i prezzi di mercato incorporano sempre tutte le informazioni rilevanti disponibili, rendendo inutile la caccia ai titoli sottovalutati) è stata da tempo confutata da economisti comportamentali quali Daniel Kahneman e Richard Thaler, i quali hanno dimostrato che gli investitori sono inclini a svariati preconcetti che compromettono un processo decisionale razionale. Ma il settore deve ancora comprendere appieno fino a che punto vengono trascurati i dati importanti, in particolare per quanto riguarda le connessioni tra le aziende.

Nel 2008 gli accademici Lauren Cohen e Andrea Frazzini hanno condotto uno studio che ha dimostrato un elevato livello di “disattenzione da parte dell’investitore” per quanto riguarda le connessioni tra le aziende e i relativi fornitori. Hanno portato ad esempio il rapporto di lunga data tra Coastcast, produttore di mazze da golf, e il relativo cliente principale Calloway, rivenditore di attrezzature da golf.

Nel giugno del 2001 Calloway è stata declassata dagli analisti e ha ridotto le relative stime sugli utili di 50 milioni di dollari; la sua quotazione è scesa del 30% in due giorni. Ma tali sviluppi non hanno affatto influito sulla quotazione di Coastcacst, anche se metà delle sue vendite erano destinate a Calloway. Le azioni di Coastcast hanno iniziato a subire un adeguamento in risposta alle informazioni su Calloway soltanto due mesi dopo che erano divenute di dominio pubblico.  

Lo studio ha rilevato che tale modello si è ripetuto per altre aziende del mercato azionario statunitense. L’effetto era prevedibile, tanto che gli autori hanno scoperto che una strategia azionaria di tipo long-short basata sulla rapida risposta a informazioni di questo tipo avrebbe potuto dare luogo a un alfa mensile superiore a 150 punti base.¹⁶

Nella loro conclusione, Cohen e Frazzini hanno supposto che “se è vero che gli investitori ignorano perfino queste connessioni così evidenti, l’efficienza informativa dei prezzi che riflettono parti di informazioni più complesse risulta potenzialmente meno probabile”. Una successiva ricerca lo ha dimostrato. Uno studio del 2014 dell’Università della California di Davis e del Federal Reserve Board of Governors ha rilevato che anche le connessioni meno definite tra le aziende, individuabili attraverso l’analisi statistica, vengono ignorate dagli investitori.¹⁷

Il pensiero connesso applicato agli investimenti

È ancor più probabile che le connessioni vengano ignorate nel momento in cui la relativa rilevanza dipende da sviluppi futuri. Prendiamo ad esempio le telecomunicazioni, una sfera che è cambiata profondamente rispetto a quando AT&T e Bell Labs dominavano la scena. Oggi il settore è un ecosistema complesso, con degli enormi conglomerati che concorrono su nuovi fronti tecnologici con attori dell’ultimo minuto. In questa matrice globale, le innovazioni attraversano facilmente i confini, influendo su più settori.

Il prossimo grande cambiamento potrebbe essere trasformazionale: il 5G. Questa nuova tecnologia di rete è destinata a influenzare non solo le aziende che si occupano di telecomunicazioni, ma anche quelle che producono apparecchiature per le telecomunicazioni, così come qualunque settore che faccia affidamento sul trattamento e il trasferimento intensivo di dati, dal settore dei media a quello sanitario. Secondo Zverev un cambiamento particolarmente interessante si verificherà tra i produttori di smartphone e i relativi fornitori.

“Dopo aver parlato con aziende e analisti e aver consultato team d’investimento globali, riteniamo che il 5G possa andare a favore del settore degli smartphone, che negli ultimi due anni ha fatto registrare dati sulle vendite alquanto deludenti. Ciò potrebbe a sua volta andare a beneficio di aziende come il produttore di semiconduttori Skyworks, che appare sottovalutato dal mercato” aggiunge Zverev.

In un settore che ricorre sempre più spesso ad algoritmi guidati dall’intelligenza artificiale per individuare correlazioni e prendere decisioni di negoziazione immediate, questo tipo di pensiero connesso (che compone pazientemente il puzzle per ottenere un’immagine di come gli sviluppi tecnologici si estenderanno a più settori in futuro) potrebbe rappresentare un vantaggio per gli investitori umani.

Niven descrive il pensiero connesso come “soggettivo ma ripetibile”; gli investitori umani vantano un posizionamento migliore rispetto agli algoritmi al fine di trarre conclusioni basate sugli input di informazioni, non solo sugli output di mercato, e per introdurre approcci comprovati per affrontare problemi sconosciuti. Sostiene che questo sia il migliore strumento di difesa contro l’investimento passivo e guidato da algoritmi.

“I modelli tradizionali lavorano sulla base del presupposto che il passato sia il miglior indicatore di cui disponiamo rispetto al futuro” dice Euan Munro. “Ma sebbene si possano imparare lezioni da qualcosa che ha funzionato bene negli ultimi 20 anni, questo potrebbe essere successo perché i tassi d’interesse stavano scendendo in quel periodo. Come cambierà la situazione quando i tassi d’interesse torneranno a salire? Ciò che cerchiamo costantemente di fare è identificare l’effetto delle nuove tendenze (è lì che gli umani possono offrire valore rispetto alle macchine)”.

La sfida più grande

Un altro esempio del ruolo del pensiero connesso applicato agli investimenti consiste nella crescente importanza dei fattori ambientali, sociali e di governance (ESG). Un tempo considerati come di nicchia, oggi i fattori ESG sono ritenuti parte integrante del processo d’investimento rispetto a tutte le classi di attivi. Possono contribuire a offrire valore a lungo termine, offrire informazioni sui rischi principali e migliorare le performance aziendali rispetto alle questioni legate alla sostenibilità. Su più ampia scala, il pensiero connesso applicato agli ESG potrebbe svolgere un ruolo importante rispetto al tentativo globale di fare fronte al cambiamento climatico.

Dopo aver pubblicato lo studio su Bell Labs, il progetto successivo di Jon Gertner è stato The Ice at the End of the World, un libro che racconta le storie di generazioni di esploratori che hanno svolto spedizioni in Groenlandia. Negli ultimi anni, questi eroici viaggi hanno fornito dati fondamentali: sfidando i venti artici per scavare nei ghiacciai isolati, gli scienziati hanno individuato sacche di aria che ci forniscono informazioni sull’aumento delle temperature nei secoli (e che ci aiutano a definire la necessità di intervenire).

“Tutti coloro [gli scienziati] che hanno collaborato negli anni ci hanno fornito le numerose informazioni di cui oggi abbiamo bisogno per sapere cosa fare. In questo caso, si tratta di una questione politica e decisionale, e di creare nuove tecnologie per affrontare questa sfida” dice Gertner.

Il pensiero connesso può ancora spianare la strada a tecnologie trasformazionali legate al clima. La storia ci dà motivo di sperare. All’inizio del XX secolo, mentre cercava nuove fonti di azoto per creare un fertilizzante destinato alle coltivazioni, una coppia di chimici tedeschi ha letteralmente tirato fuori la soluzione dal nulla, ideando il processo Haber, che converte l’azoto in ammoniaca combinandolo all’idrogeno. Traendo un paragone con i problemi che ci troviamo ad affrontare oggi, gli scienziati contemporanei hanno sviluppato tecnologie che catturano CO₂ e che sono in grado di eliminare l’anidride carbonica dannosa dall'atmosfera.

Sebbene tali soluzioni tecnologiche siano promettenti, le emissioni di CO₂ dovranno inoltre essere drasticamente ridotte alla fonte se vogliamo evitare il collasso del clima. Ciò richiederà uno sforzo coordinato tra governi, mercati e singole persone. Valutare la nostra posizione nella rete (e come il nostro comportamento influisce sugli altri anelli della catena) è un buon punto di partenza.

“Potresti startene seduto a New York o Londra e pensare «perché dovrei preoccuparmi della Groenlandia o dell’Artico, si trovano a migliaia di chilometri da qui e non hanno necessariamente niente a che fare con me». In un certo senso è vero al momento, ma sarà sempre meno vero man mano che comprenderemo l’interconnessione dell’ambiente” dice Gertner.

Nel corso della storia, dal ponte della Beagle al polo d’innovazione di Bell Labs, dal trading desk al campo sportivo, il pensiero connesso ha svolto un ruolo fondamentale nel mettere insieme delle persone per risolvere dei problemi. Rispetto al cambiamento climatico (la sfida più grande di sempre) potrebbe aiutarci a salvare il pianeta.