Apiramy Jeyarajah, responsabile della divisione wholesale britannica di Aviva Investors, e Mitesh Sheth, CEO uscente di Redington, spiegano cosa possono fare le società di investimento per massimizzare il ritorno sul loro asset più importante: il personale.
Leggi questo articolo per comprendere:
- Perché le aziende farebbero bene ad adottare un approccio intersezionale su diversità, equità e inclusione
- I tre principi che le aziende possono seguire per andare oltre le adesioni di facciata e realizzare un cambiamento radicale
- Perché i quadri intermedi sono la chiave del successo delle iniziative in ambito DE&I
Per la Gran Bretagna, le Olimpiadi di Atlanta del 1996 erano state una delusione colossale. Il team britannico aveva vinto una sola medaglia d'oro e appena 12 medaglie in totale, piazzandosi solo al 36° posto nella classifica per paesi. Gli atleti lamentavano la mancanza di preparazione professionistica e di finanziamenti.
Nel 2012, alle Olimpiadi di Londra, la Gran Bretagna, ribattezzata "Team GB", ha superato tutte le aspettative aggiudicandosi ben 65 medaglie. Questa inversione di tendenza della squadra olimpica nazionale è stata attribuita al profondo ripensamento dello sport nel Regno Unito. Allenatori di fama mondiale sono stati chiamati dall'estero, i finanziamenti sono stati aumentati ed è stato adottato un nuovo approccio basato sui dati per scoprire talenti.
Un cambiamento radicale
La riscossa del Team GB è un utile caso di studio per ogni settore che debba essere radicalmente riformato.
Sia pur tardivamente, le società di investimento hanno riconosciuto la necessità di muoversi con i tempi, ma le loro iniziative in materia di diversità, equità e inclusione (DE&I) sono troppo spesso frammentarie e poco incisive. Per ottenere una vera trasformazione, il cambiamento deve essere intersezionale, pronto cioè a risolvere gli squilibri di potere esistenti (vedere Figura 1).
Ma c'è molto da fare. Quindi, da dove dovrebbero incominciare i leader? Vogliamo qui illustrare tre principi a cui i dirigenti dovrebbero attenersi per creare un ambiente di lavoro paritetico e rendere le loro aziende più accoglienti nei confronti di persone con background molto diversi.
Figura 1: La ruota dell'intersezionalità: Per massimizzare il ritorno sul personale, le aziende dovrebbero emancipare i dipendenti in tutte le intersezioni, anziché concentrarsi solo sui segmenti interni
Fonte: Aviva Investors, 2021. Grafico originale tratto da "Intersectionality: What is it and why it matters", The University of British Columbia, 8 marzo 2021, e Mission Include
1. Modificare le prassi di assunzione concentrandosi sulle caratteristiche che aggiungono valore, non su quelle che corrispondono a un modello precostituito
Reclutare candidati provenienti da un pool di talenti maggiormente diversificato è naturalmente il primo passo. Per cominciare, le aziende non devono più cercare di sostituire un(a) dipendente con un(a) altro(a) identico(a), per caratteristiche e competenze, a quello(a) da sostituire, ma cercare invece persone che, anziché inserirsi semplicemente nel quadro organizzativo esistente, vi aggiungano qualcosa di nuovo. Le minoranze non dovrebbero essere "assimilate", bensì aiutate a fornire il loro contributo.
È importante avere obiettivi precisi. I leader non dovrebbero limitarsi a dire ai selezionatori di assumere più donne; dovrebbero adottare un approccio basato sui dati e ottenere informazioni granulari sulla composizione dei loro team, identificando i talenti e le competenze che mancano.
Posto che molte caratteristiche di diversità si sovrappongono, un possibile metodo per richiamare candidati idonei potrebbe essere quello di concentrarsi sulla diversità socioeconomica. Quanto alla gestione dei colloqui, i selezionatori dovrebbero essere il più possibile diversi tra loro e concentrarsi su competenze e punti di forza, piuttosto che sulle passate esperienze in posizioni analoghe.
2. Trattenere talenti diversi tra loro
Assumere personale caratterizzato da una maggiore diversità non è molto utile, se poi questi dipendenti non sentono di essere i benvenuti in azienda. Il punto è che servono sia buone politiche sia standard ben definiti.
i) Riconoscete il vostro pregiudizio inconscio e mantenetevi aperti a punti di vista differenti
I leader devono essere pronti ad adottare un nuovo stile di management, in grado di ottenere il meglio da team caratterizzati dalla diversità. Un leader moderno deve essere disposto ad ascoltare gli altri, a mettere in discussione le proprie convinzioni e ad accettare le critiche.
I leader devono saper individuare e combattere i pregiudizi inconsci, in se stessi e negli altri
Deve anche essere preparato a individuare e a combattere pregiudizi inconsci e palesi discriminazioni. Nei sondaggi, donne, persone di colore e lavoratori LGBTQ+ sostengono quasi invariabilmente che sradicare i pregiudizi dalla vita quotidiana è il modo più efficace di ottenere maggiore diversità e inclusione.1
Come osserva Dan Pink, più le persone hanno potere, meno è probabile che dimostrino empatia per gli altri; i leader illuminati sono consapevoli di questa tendenza e prendono opportune contromisure.2
ii) Sostenete i line manager
Un cambiamento al vertice non è sufficiente: le ricerche dimostrano che, per la maggior parte delle iniziative DE&I, la chiave del successo o del fallimento sono i quadri intermedi. Un recente studio di Boston Consulting Group (BCG) ha rilevato che, nelle organizzazioni in cui i dirigenti di alto livello erano impegnati a favore della diversità e i line manager no, solo il 65% dei dipendenti sentivano di poter essere davvero se stessi sul lavoro. Tale situazione ha reso difficile fidelizzare questi collaboratori.3
È fondamentale che i manager di prima linea prendano sul serio le iniziative a favore della diversità
Perciò, è fondamentale che questa categoria di lavoratori prenda sul serio le iniziative in materia di diversità.
Un modo per riuscirvi è integrare metriche DE&I nei criteri prestazionali e retributivi dei line manager. Ma è importante anche riconoscere che questi ultimi sono spesso sotto pressione nel cercare contemporaneamente di ottenere risultati su altri fronti. È indispensabile sostenerli in modo adeguato e dar loro tempo e modo di attuare l'agenda DE&I, anche se a breve termine ciò avrà un impatto commerciale negativo.
iii) Garantire opportunità di avanzamento professionale a tutti i dipendenti
Uno stile di management più empatico può fare la differenza nell'esperienza dei dipendenti con caratteristiche intersezionali, che avranno maggiori probabilità di incontrare discriminazioni sul lavoro e nella società in generale. Per questo, nel loro caso occorre un approccio personalizzato: nel verificare le loro performance, i manager dovrebbero fornire un feedback onesto e costruttivo e adattarsi alle esigenze del singolo, identificando i tipi di supporto di cui ha bisogno per dare il meglio di sé.
Il mentoring può essere utile, ma spesso non è sufficiente
Il mentoring può essere utile, ma spesso non è sufficiente. È necessario promuovere il talento minoritario. I patrocinatori possono aiutare i dipendenti ad acquisire le soft skill necessarie a progredire e a muoversi tra livelli gerarchici. Un buon patrocinatore è anche un alleato, che difende i diritti delle minoranze anche quando non sono presenti esponenti di un certo gruppo.
3. Cambiare mentalità
Nel loro insieme, queste misure dovrebbero contribuire a cambiare la cultura dell'organizzazione, rendendola più accogliente e inclusiva. Ma i dirigenti non devono dormire sugli allori.
La società di consulenza Gartner consiglia alle aziende di condurre sondaggi periodici tra i dipendenti per sapere come percepiscono l'ambiente di lavoro, sulla base di parametri quali equo trattamento, rispetto, libertà di prendere decisioni, fiducia e senso di appartenenza. Come per la diversità, le aziende possono utilizzare queste informazioni per definire benchmark e obiettivi di miglioramento, raccogliendo punti dati da tutto il ciclo di vita di un dipendente, dal reclutamento alla fidelizzazione fino all'uscita dall'azienda.4
Non si può misurare tutto con un foglio di calcolo, e i meri dati numerici hanno una portata limitata
Tuttavia, non si può misurare tutto con un foglio di calcolo, e i meri dati numerici hanno una portata limitata.
Un modo per cambiare la mentalità a lungo termine è dare al personale la facoltà di esprimersi e parlare liberamente. La letteratura sull'intersezionalità ci insegna che, se da un lato è importante offrire maggiori opportunità alle donne, alle persone con disabilità e alle persone con un'identità di genere non binaria, tali sforzi inevitabilmente non includeranno certi individui. Dobbiamo fare in modo che le persone si sentano sufficientemente sicure psicologicamente per parlare delle sfide specifiche e sovrapposte che le attendono, oltre che dei loro particolari talenti e motivazioni. Le iniziative di storytelling possono fornire una base per questo tipo di espressione personale.
Il cambio di mentalità non è un'operazione che può essere realizzata da un giorno all'altro, proprio come il Team GB ha avuto bisogno di tempo per reinventarsi. I progressi saranno lenti e talvolta dolorosi, e tutti noi commetteremo degli errori. E anche se alla fine i risultati non saranno immediatamente tangibili come lo è una medaglia d'oro, non saranno per questo meno appaganti e benefici.
